旗標(biāo)文具(深圳)有限公司(以下簡稱旗標(biāo)文具)，是一家外資獨資企業(yè)。經(jīng)過幾年的努力，公司已逐漸發(fā)展成為集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)于一體的現(xiàn)代化生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐、日等世界30多個國家和地區(qū)。公司現(xiàn)有員工500余人，新廠房修建完成后，有望在一年之內(nèi)會擴(kuò)充到1000人。

2003年4月2日，旗標(biāo)文具和深圳市一家ERP公司正式簽約，開始實施ERP系統(tǒng)。合同規(guī)定，用5個月時間分兩期完成整個ERP項目，第一期上物流模塊，第二期上財務(wù)和成本模塊。為了防備出現(xiàn)意外情況，允許總工期上下浮動一個月。合同中同時還規(guī)定一期工程做好之后至少要運(yùn)行三個月沒有出現(xiàn)問題才付給第一期項目款的70%，并且如果沒有按照雙方商定的驗收辦法在規(guī)定時間內(nèi)完成，或者在上線完成年度的年終盤點之后，ERP系統(tǒng)運(yùn)算結(jié)果不能和手工結(jié)果相符，該ERP公司應(yīng)賠償軟件價值的50%。

截至目前，旗標(biāo)文具的ERP項目已過去兩年多時間，仍然沒有完成。“造成這種情況的原因很多，不過主要還是對方實施顧問人員頻繁變動造成的?！逼鞓?biāo)文具電腦中心主管顏復(fù)紅認(rèn)為。

項目開始之初，ERP公司按照協(xié)議派出一個實施顧問小組進(jìn)駐旗標(biāo)文具。顧問小組有三人組成:系統(tǒng)規(guī)劃工程師歐先生，軟件工程師李先生，同時歐先生也是該ERP公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理。另外一個是擔(dān)保人潘先生，因為這家ERP公司通過旗標(biāo)文具老總一個朋友介紹，介紹的同時他們還出具了一份擔(dān)?！谝唬揈RP系統(tǒng)實施成功才收錢，第二，系統(tǒng)成功上線，卻因為該ERP公司倒閉等原因不能完成系統(tǒng)的后期維護(hù)，擔(dān)保公司愿意負(fù)責(zé)，因為該擔(dān)保公司也是一家軟件公司。

為了保證ERP項目的順利開展，旗標(biāo)文具成立了專門的ERP委員會，由公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理任主任委員，電腦中心主管顏復(fù)紅任執(zhí)行委員，其他各部門主管和部門經(jīng)理為ERP委員，公司所有的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了ERP委員會。同時以書面文件的形式向全公司公布，要求公司所有人員都必須服從ERP的安排，凡是達(dá)不到ERP項目建設(shè)要求，或者按照規(guī)定的ERP流程不能做到的都要處罰。另外，公司的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等軟、硬件條件已基本穩(wěn)定，達(dá)到了ERP實施的要求。

旗標(biāo)文具ERP項目實施從物料編碼開始，因為之前的業(yè)務(wù)和ERP系統(tǒng)的物料編碼要求存在很多不同，在確定物料編碼原則以后，旗標(biāo)文具在物料編碼上花費的時間超過了ERP公司的預(yù)期，用了將近三個月才最終完成。接著開始輸入一些基本資料，比如部門編碼、操作員編碼等一些靜態(tài)數(shù)據(jù)。各項基本數(shù)據(jù)錄入完成之后，系統(tǒng)開始試運(yùn)行，各部門均表示系統(tǒng)可以正常運(yùn)行。但是由于電腦中心人員太少，試運(yùn)行得到的一些數(shù)據(jù)結(jié)果沒有進(jìn)行手工驗證。

物流模塊完成以后，ERP公司提出結(jié)算第一期項目工程款的要求，旗標(biāo)文具按照合同分期付款的規(guī)定付了70%?，F(xiàn)金到位后，歐、李二人便被調(diào)到這家ERP公司在上海的分公司。在旗標(biāo)老總的批準(zhǔn)下，該ERP公司調(diào)來了第二批項目顧問組的人員。

第二批項目顧問組人員包括技術(shù)總監(jiān)張先生，張負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)，也是該ERP公司的主要主管之一。張進(jìn)駐公司之后，對于旗標(biāo)方面提出的問題，以因為他和歐的項目交接不是很完整為借口，對很多問題拒絕馬上解決，聲稱還要熟悉過程。一段時間之后，張對旗標(biāo)方面提出的所有問題做了一個系統(tǒng)的規(guī)劃，并對這些問題進(jìn)行了理論上的分析，提出了純理論的解決之道?！斑@些解決方法聽上去確實很可行，但是結(jié)果是張沒有做任何程序的修改，也沒有做任何實際的動作，只解決了一些屬于我們操作失誤的小的問題，大的ERP方面的問題沒有解決?！逼鞓?biāo)文具電腦中心主管顏復(fù)紅說。

旗標(biāo)方面提出的眾多問題得不到解決，導(dǎo)致了后來安裝的ERP軟件對旗標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)造成了損壞。“他們的ERP系統(tǒng)裝在公司服務(wù)器上，將服務(wù)器域的活動目錄破壞掉了，無奈之下只能重裝服務(wù)器的軟件系統(tǒng)?！边@次重裝顏復(fù)紅花了28個小時才把問題解決，原先安裝的ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了重裝。

“第二批顧問小組不是駐廠，他們約定一個星期來兩次。如果有問題，小一點的如果他們能解決就會告訴我們怎么做，大的問題不能解決的必須等他們來公司的這兩天才能處理，并且當(dāng)天處理不掉他們就會說回去等系統(tǒng)規(guī)劃部的人研究研究，再把解決方法再告訴我們。”旗標(biāo)文具電腦中心主管顏復(fù)紅顯得有些抱怨。

沒多久，顏復(fù)紅收到一封張先生的郵件，信中稱他因為私人方面的原因已從公司離職，并表示顏復(fù)宏在ERP方面有什么問題仍然可以和他咨詢，但以前公司的一切業(yè)務(wù)已經(jīng)與他沒有關(guān)系。

無奈之下ERP公司又派了系統(tǒng)規(guī)劃部副經(jīng)理陳先生負(fù)責(zé)旗標(biāo)文具ERP項目。陳接受旗標(biāo)項目之后，先花了一些時間了解以前存在的問題，針對以前系統(tǒng)存在的問題自覺進(jìn)行了程序上的修改，并且主動與旗標(biāo)文具電腦中心主管顏復(fù)紅探討。旗標(biāo)的ERP是以原有的MRP為核心發(fā)展起來的，陳認(rèn)為MRP運(yùn)算核心程序有問題，并且這些問題在旗標(biāo)文具確實已經(jīng)暴露出來，于是向旗標(biāo)方面建議把原有的系統(tǒng)進(jìn)行修改。這個修改前前后后花了將近半年時間，再加上以前因為編碼浪費了兩三個月，和上線的花費的幾個月時間，一年多的時間就這樣過去了。

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