內(nèi)容提要：網(wǎng)絡(luò)時代的到來，使得虛擬團隊研究在組織行為學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域中備受矚目。本文在總結(jié)虛擬團隊相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，分析了虛擬團隊管理研究的發(fā)展動向。

　　一、引言

　　虛擬團隊是為滿足組織快速協(xié)調(diào)各地區(qū)成員的迫切需要而產(chǎn)生的，最早產(chǎn)生于軍隊中。二次大戰(zhàn)期間在法國出現(xiàn)了Jedburg團隊，這個團隊是早期虛擬團隊的雛形，由受過高等教育的研究人員組成，受雇于當(dāng)時的法國。當(dāng)時的科學(xué)技術(shù)已允許具有虛擬團隊概念的遠(yuǎn)程軍事團隊在全球范圍內(nèi)、在不同單元之間完成規(guī)劃，相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)智力共享。由于戰(zhàn)爭的需要，該團隊由傳統(tǒng)型團隊逐漸向虛擬團隊轉(zhuǎn)變(parnell，1993)。二次大戰(zhàn)后，Jedbrug團隊成員開始步入商界，賦予傳統(tǒng)團隊以新的概念(Smith，1972)。

　　20世紀(jì)末，以計算機網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)為主的信息技術(shù)革命及Internet的崛起又將人類社會帶入網(wǎng)絡(luò)時代，并極大地改變整個世界的運行方式：它改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，如改變了商品交易模式、消費模式、生產(chǎn)模式、金融運作方式、政府管理模式。這就是電子商務(wù)的核心，即運用現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行的一種社會生產(chǎn)經(jīng)營形態(tài)的變革，目的是提高企業(yè)生產(chǎn)效率、降低經(jīng)營成本、優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)社會財富的最大化。它也改變著組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化。計算機、計算機技術(shù)和英特網(wǎng)對個體、教育、商業(yè)和社會有著重要的影響，個體和團隊從各自的背景出發(fā)，以某種方式接受、閱讀、評價信息并采取相應(yīng)的行動。通訊技術(shù)快速發(fā)展和英特網(wǎng)的出現(xiàn)，為虛擬團隊的形成創(chuàng)造了良好的外部條件。

　　二、虛擬團隊的特征，類型及模型

　　1．虛擬團隊的特征

　　有關(guān)虛擬團隊的定義，不同研究人員提出了不同的看法，如有人認(rèn)為虛擬團隊是一個人員群體，雖然他們分散于不同的時間、空間和組織邊界，但他們一起工作完成任務(wù)。Tounsend等(1998)是這樣描述這種剛出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式：虛擬團隊由一些跨地區(qū)、跨組織的、通過通訊和信息技術(shù)的聯(lián)結(jié)、試圖完成組織共同任務(wù)的成員組成，虛擬團隊可視為以下幾方面的結(jié)合體：(1)現(xiàn)代通訊技術(shù)；(2)有效的信任和協(xié)同教育；(3)雇傭最合適的人選進行合作的需要，而人員是最為重要的因素。也有人提出：超越50英尺之外進行運作、通過電子溝通進行協(xié)作達到他們共同目標(biāo)的團隊，都可稱之為虛擬團隊。
　　綜合相關(guān)的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)虛擬團隊存在四個方面的特征：(1)團隊成員具有共同的目標(biāo)；(2)團隊成員地理位置的離散性；(3)采用電子溝通方式；(4)寬泛型的組織邊界。

　　2．虛擬團隊的類型

　　虛擬團隊可分為以下七種類型：
　　(1)網(wǎng)絡(luò)式虛擬團隊(networkteams)：團隊和組織邊界模糊，團隊成員具有較高流動性。
　　(2)并行式虛擬團隊(parallelteams)：團隊成員構(gòu)成明確，團隊和組織邊界明確，在短期內(nèi)構(gòu)建的為改善某一過程或系統(tǒng)而設(shè)計方案的臨時性組織，任務(wù)完成時自動解散。
　　(3)項目產(chǎn)品開發(fā)團隊(projectorproduct-developmentteams)：團隊界限明確，團隊成員具有一定的流動性，團隊任務(wù)具有長期性、非常規(guī)性，團隊具有決策權(quán)。
　　(4)工作團隊(workorproductionteams)：團隊界限明確，成員確定，完成常規(guī)的、單一功能的任務(wù)，通過內(nèi)部intranet進行溝通、共享信息。
　　(5)服務(wù)團隊(serviceteams)：由提供網(wǎng)絡(luò)維護、技術(shù)支持的跨地域的技術(shù)專家組成，根據(jù)不同地區(qū)的時差輪流工作。
　　(6)管理團隊(managementteams)：由跨國公司的高層以管理人員組成，利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)協(xié)同工作以指導(dǎo)公司目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　(7)行動團隊(actionteams)：對緊急情況，突發(fā)事件提供快速反應(yīng)。

　　3．虛擬團隊的作用

　　當(dāng)組織平穩(wěn)跨進21世紀(jì)，將面臨由環(huán)境所帶來的一系列挑戰(zhàn)。組織間聯(lián)合的日益普及，結(jié)合著不斷增長的跨組織結(jié)構(gòu)和全球化趨勢，加速了企業(yè)跨地區(qū)和組織邊界進行相互協(xié)作的需求。此外，經(jīng)營運作的重心從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)移，引起新一代知識工人不受工作地域的局限。綜合這些因素可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是：不同文化、時間、空間和組織背景下進行任務(wù)的協(xié)作。

　　受這些需求的驅(qū)使，傳統(tǒng)面對面的團隊面臨在虛擬環(huán)境下進行運作的壓力，以及對分布于各地區(qū)團隊成員進行協(xié)調(diào)活動的壓力。因此，虛擬團隊作為一種新的組織結(jié)構(gòu)形式出現(xiàn)，得到了信息和溝通技術(shù)的支持，能滿足新工作背景下解決新問題的要求。在全球化的經(jīng)營環(huán)境中，虛擬團隊的部署是一種較具吸引力的管理戰(zhàn)略，主要有以下幾方面原因：它允許分散性組織最大程度地發(fā)揮他們的專長，而不需要實質(zhì)性的個體物理流動。完成一項任務(wù)所需的專家也許分布于組織的各個地區(qū)，而虛擬團隊可促進這些人力資源專心關(guān)注于某一問題，但不需要實質(zhì)性的人員流動。此外，虛擬團隊允許組織將不同文化、商務(wù)習(xí)慣的多種意見統(tǒng)一起來，以避免逆生產(chǎn)效率的現(xiàn)象發(fā)生(Solomon，1995)。其他的有利之處包括成本的降低、周轉(zhuǎn)時間的下降、遠(yuǎn)程成員間的整合、提高決策制定和問題解決技能(Lipnack&stamps，1997)。虛擬團隊的日趨重要可引用Hargrove(1998)的評價來闡述：“在將來，人類成功的起源并非來自非凡的個體，而是來自于人員的非凡組合”。在21世紀(jì)當(dāng)企業(yè)面臨商業(yè)的挑戰(zhàn)，全球化虛擬團隊的應(yīng)用為在復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境中，通過跨組織的寬范聯(lián)合、協(xié)調(diào)完成復(fù)雜的商業(yè)任務(wù)提供了一個重要的機會。

　　4．虛擬團隊的投入產(chǎn)出模型

　　綜合虛擬團隊相關(guān)的案例研究，虛擬團隊主要包括三個方面：目標(biāo)、成員和聯(lián)結(jié)。
　　(1)目標(biāo)。對于任何類型的組織，目標(biāo)極其重要。但對虛擬組織和團隊而言，尤為關(guān)鍵，因為目標(biāo)是使虛擬組織或團隊成員一起工作的粘合劑。等級制組織中有權(quán)力聘用或解雇員工，而官僚組織中存在一系列的規(guī)章、制度和法規(guī)，但真正意義上的網(wǎng)絡(luò)組織和虛擬團隊通常只存在目標(biāo)。只有當(dāng)團隊目標(biāo)被團隊成員強烈認(rèn)同和接受，他們才會一起工作。在虛擬團隊中，團隊目標(biāo)必需轉(zhuǎn)換為行動方案，成為團隊成員一起工作的基石，并要求目標(biāo)具有可合作性、任務(wù)相依性和結(jié)果的明確具體性。團隊的存在是為獲得結(jié)果，沒有合作性的目標(biāo)，項目任務(wù)始終不會啟動，如果任務(wù)都是相互獨立的，團隊就沒有存在的必要。由于個人和單個組織獨自無法取得預(yù)期的結(jié)果，通常會建立虛擬團隊解決面臨的困境。
　　(2)成員。團隊成員是虛擬團隊的核心，我們必須考慮以下三個關(guān)鍵因素：一是獨立性。虛擬團隊的每一位成員必須自主、自我依賴，但又能相互依存。二是領(lǐng)導(dǎo)分享。虛擬團隊的每一位成員能隨著團隊進程，擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者角色，領(lǐng)導(dǎo)者隨任務(wù)的變化而變動，每一位成員在任務(wù)進程中發(fā)揮自己的才能和專長。三是整合水平。虛擬團隊不僅僅是橫向連接的團隊，它必須能與組織上下連接。
　　(3)聯(lián)結(jié)。聯(lián)結(jié)是聯(lián)系，不僅僅是技術(shù)。這些聯(lián)系可以通過面對面的交談，也可以通過信息技術(shù)。但總的來講，這些聯(lián)系本身是被動的。任務(wù)的結(jié)果需要某些類型的互動，互動能產(chǎn)生關(guān)系，如果這些關(guān)系是可信任的，則其就具有持續(xù)性。信息時代的不同之處并不在于關(guān)系和互動，而是數(shù)字技術(shù)。數(shù)字技術(shù)提供了極為豐富的互動機會，但這些技術(shù)如何影響組織方式值得我們進一步的研究。我們并不想放棄其他溝通方式，而是要繼續(xù)加以豐富化。如有些工作可以通過面對面交談來進行，如快速建立信任關(guān)系，但如果存在空間距離，這種方式并不可行。一旦明確了團隊目標(biāo)和成員，我們就可以選擇最為適用的聯(lián)結(jié)方式與團隊成員溝通，并完成共同的任務(wù)。我們可以把上述內(nèi)容總結(jié)為以下的虛擬團隊9要素投入產(chǎn)出系統(tǒng)模型(見表1)。表1虛擬團隊的投入產(chǎn)出系統(tǒng)模型

　　5．成功虛擬團隊的關(guān)鍵要點

　　Solomon(2001)在進行大量案例研究的基礎(chǔ)上，提出虛擬團隊要取得成功，必須做好以下9方面的工作：(1)認(rèn)真選拔團隊成員，團隊成員必須具有自我開拓意識，較強的溝通能力和其他較高的虛擬團隊技能。(2)保持項目任務(wù)為中心，使團隊成員能測定自己的工作進程，明白自己是否處于目標(biāo)方向之中。(3)保持團隊的積極互動和行動取向。(4)公共協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)化。(5)建立清晰的團隊目標(biāo)。(6)恭賀目標(biāo)的達成。(7)建立共享空間——共享空間能超越工作范疇，實現(xiàn)團隊成員的互動。(8)識別成員需要克服的協(xié)作障礙。(9)明確危機發(fā)生時團隊成員應(yīng)該做什么，應(yīng)該與誰聯(lián)系和決策的等級層次。

　　三、虛擬團隊的實證研究

　　當(dāng)企業(yè)覺察到虛擬團隊的潛在利益時，也必須面對這種新型工作群體所固有的許多問題：虛擬團隊與傳統(tǒng)背景下的團隊相比，管理溝通更為困難，溝通效率更為低下(McGrath，1994)。由于時間、空間的隔離，虛擬團隊須采用創(chuàng)新的技術(shù)、提供豐富的溝通渠道，促進分散性成員間的任務(wù)協(xié)調(diào)。這些溝通問題由于不同時間區(qū)間、技術(shù)基礎(chǔ)的懸殊、團隊成員間技術(shù)熟練的差異性將會被擴大，當(dāng)文化差異加入到此問題中，虛擬團隊的管理更為復(fù)雜。這些問題已引起許多研究者的興趣，他們從不同角度對虛擬團隊進行了深入的研究。

　　Could(1997)在一項對虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)行為和團隊特征的研究中發(fā)現(xiàn)：(1)虛擬團隊是有效的，能完成組織下達的預(yù)期目標(biāo)任務(wù)。(2)虛擬環(huán)境中團隊成員會得到信任，團隊領(lǐng)導(dǎo)通過與成員的交流確認(rèn)成員的工作進程。(3)電子郵件和電話成為主要信息系統(tǒng)的技術(shù)手段。(4)很少有純粹的虛擬團隊，大多數(shù)虛擬團隊或多或少地存在面對面溝通的情形。

　　也有研究對虛擬團隊成功的關(guān)鍵因素作了深入的探討。Kaywoeth&Leidner(2000)的研究發(fā)現(xiàn)，虛擬團隊面臨四個領(lǐng)域方面的挑戰(zhàn)，即溝通、文化、技術(shù)和項目管理(領(lǐng)導(dǎo)行為)。他們在跨文化虛擬團隊研究的基礎(chǔ)上，提出虛擬團隊成功的4個關(guān)鍵因素：

　　(1)溝通方面。一是強調(diào)溝通的連續(xù)性，由于在虛擬團隊背景下缺乏面對面交流的機會，團隊成員應(yīng)努力保持一定頻率的溝通，從團隊領(lǐng)導(dǎo)方面不斷取得反饋信息。二是設(shè)立會面日程和預(yù)約規(guī)則，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須建立具體的約會規(guī)則，以掌握團隊成員間的溝通時間和方式。三是實施周期性的面對面聚會，研究顯示，豐富多彩的面對面交流將促進團隊成員間的信任。四是在團隊建成初期致力于團隊建設(shè)活動，這對隨后團隊的溝通效能極為重要。
　　(2)文化方面。雖然文化較難測量，但Hofstede(1980)的研究顯示，文化的類別依賴于四個維度進行評價，并做好以下兩方面工作：一是灌輸一系列文化意識。二是建立互補型文化團隊。
　　(3)技術(shù)方面。一是利用復(fù)合多樣的計算機媒體溝通系統(tǒng)。二是對團隊成員進行復(fù)合多樣的計算機媒體溝通系統(tǒng)的培訓(xùn)。三是保證不同地理區(qū)域間設(shè)備的協(xié)調(diào)一致。四是消除通訊的政治和經(jīng)濟障礙。
　　(4)項目管理(領(lǐng)導(dǎo)行為)方面。一是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)設(shè)置清晰的團隊目標(biāo)，并提供不間斷的績效反饋。二是團隊凝聚力的創(chuàng)建。三是向團隊成員傳遞靈活性及情感性。四是展現(xiàn)團隊文化意識。
　　也有研究對虛擬團隊的創(chuàng)造力進行了詳細(xì)的探討。Nemiro(1998)研究表明，虛擬團隊創(chuàng)造力的形成包括4個階段：構(gòu)想的產(chǎn)生，發(fā)展，完成／終止，評價。構(gòu)想的產(chǎn)生是在面對面的情形下或非結(jié)構(gòu)化的電子交換下進行的。構(gòu)想的發(fā)展和完成大部分是電子化的。評價不是經(jīng)常性，大部分是面對面進行的。創(chuàng)造過程中使用了3種工作設(shè)計途徑：滾動式、標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)式途徑。區(qū)分虛擬團隊和面對面團隊間創(chuàng)造力的兩個方面是：一是存檔能力，即記錄創(chuàng)造力發(fā)展過程能力。二是通過電子聯(lián)結(jié)拓展創(chuàng)新范圍的能力。環(huán)境特征影響團隊成員的創(chuàng)造力，包括11個維度：信任，構(gòu)想的接受和積極性緊張，自由度，挑戰(zhàn)性，目標(biāo)清晰度，協(xié)作，資源和時間的充分性，激勵管理，信息共享，奉獻／承諾，員工契約。在上述研究的基礎(chǔ)上，可以得出虛擬團隊的創(chuàng)造力主要包括三個方面：(1)聯(lián)結(jié)，團隊成員發(fā)展和保持一致性及共同體所必須的要素。(2)未經(jīng)加工的資源，是團隊成員完成創(chuàng)造性工作的基礎(chǔ)。(3)管理及誘發(fā)團隊成員創(chuàng)造力的技能。

　　也有研究探討了虛擬團隊的效能問題。Lurey(1998)的研究認(rèn)為，由于公司的解散、合并、收購、競爭及全球化，導(dǎo)致公司重組漸成趨勢，虛擬團隊成為公司生存發(fā)展的關(guān)鍵。市場的全球化使得這種分散性的工作群體成為不斷變化的商業(yè)環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢的主要運作單位。該研究顯示，7種因素正相關(guān)于虛擬團隊的效能。團隊發(fā)展進程及團隊成員間關(guān)系與團隊績效、團隊成員滿意感有很強的相關(guān)性；而選拔程序、主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與這些效能指標(biāo)顯示一定的相關(guān)性。預(yù)測指標(biāo)如設(shè)計進程、群體內(nèi)動態(tài)性、外部支持機制與效能呈弱相關(guān)。雖然團隊的工具、技術(shù)、溝通模式與團隊效能指標(biāo)沒有顯著的相關(guān)性，但從對問題描述性回答似乎又隱含著其他的問題。除了運用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略去提高團隊的效能外，將來的工作努力應(yīng)朝著與分散性團隊成員有關(guān)的獨特技能和溝通方面邁進。

　　也有研究對團隊所包含的范疇作了深入的探討。Olson(1999)在對以往文獻回顧的基礎(chǔ)上，認(rèn)為虛擬團隊研究包括七個范疇：(1)目標(biāo)；(2)角色；(3)領(lǐng)導(dǎo)；(4)決策過程；(5)相互關(guān)系及信任；(6)溝通；(7)效能，這些范疇形成了研究虛擬團隊的框架。有研究顯示，傳統(tǒng)面對面的會議形式與虛擬的電子會議形式的差異對溝通的影響最為顯著，這種效應(yīng)影響到團隊的其他方面：決策進程更狹小，更具有一致性：團隊效能隨社交便利的減少和社交閑散性提高而下降，領(lǐng)導(dǎo)行為受溝通網(wǎng)絡(luò)從全通道網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向滾動式網(wǎng)絡(luò)變化的影響；人際關(guān)系和信任受到侵蝕，角色隨團隊解決差異和執(zhí)行任務(wù)能力的下降而發(fā)生變化；目標(biāo)變得越來越任務(wù)導(dǎo)向；技術(shù)成為團隊研究的一個新的范疇。

　　國內(nèi)對虛擬團隊的研究起步較晚，但也有學(xué)者對此進行了探索性的研究。朱冀愷(2001)運用案例分析和問卷調(diào)查，對虛擬團隊管理與團隊績效間的關(guān)系進行研究。研究發(fā)現(xiàn)，虛擬團隊的結(jié)構(gòu)特征與團隊成員的工作滿意感有直接的因果關(guān)系；團隊領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是提高團隊績效的有效途徑；良好的溝通、團隊成員的參與管理、同期反饋控制、結(jié)果導(dǎo)向的管理風(fēng)格對團隊效能具有促進提高的效應(yīng)；但過多的創(chuàng)新與變革對團隊績效提高是不利的。

　　四、進一步研究的問題

　　虛擬團隊面臨許多的問題，但有以下幾個方面值得我們的關(guān)注。
　　(1)在虛擬環(huán)境中，有必要確定哪些因素會影響技術(shù)的采用與擴散。在以往的研究中發(fā)現(xiàn)，不同團隊采納和利用技術(shù)的手段存在顯著的差異，如有些團隊僅僅采用電子郵件，而有些團隊不僅采用電子郵件，還采用英特網(wǎng)協(xié)作工具和網(wǎng)頁等。
　　(2)文化對虛擬團隊溝通模式和效能的影響。雖然許多研究總是認(rèn)為文化在溝通模式中扮演一個非常重要的角色，但它真實的作用到底有多大尚不得而知，并且在交叉文化背景下技術(shù)的運用有何不同，也是值得進一步研究的課題。
　　(3)虛擬團隊成員的績效評價。大多數(shù)情形下，虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)是評價團隊成員的最合適人選，即使他們處于沒有獎勵權(quán)力的矩陣結(jié)構(gòu)中。在傳統(tǒng)面對面的背景下，下屬會以設(shè)計好的行為影響上級的知覺，但是在虛擬背景下缺乏這種面對面的機會。團隊成員將如何引導(dǎo)上級的知覺，也值得進一步的探討。
　　(4)虛擬團隊的發(fā)展研究。最近一些有關(guān)團隊的研究中認(rèn)為，傳統(tǒng)團隊的發(fā)展是一個動態(tài)的過程，團隊發(fā)展過程是一系列焦點的轉(zhuǎn)移過程。而對于虛擬團隊，尤其是項目產(chǎn)品開發(fā)的團隊(它的任務(wù)具有長期性)，由于其在不同發(fā)展階段，關(guān)注焦點、任務(wù)特征不同，他們對團隊的績效的影響也不同，因此我們有必要對虛擬團隊發(fā)展階段模式進行研究。

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