程公司全力抓在建，對項目管理要“實”，真抓實干；集團公司要“準”，看人用人準，發(fā)現(xiàn)問題準，解決問題精確制導，彈無虛發(fā)；總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性的問題，解決管理理念問題和重大方案問題，制定方案和措施要高人一籌。

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一般來說，中小項目、單體工程項目應由工程公司組織管理，特大型項目應由集團公司監(jiān)控管理，總公司則應對重大特殊項目進行管理把關。總公司、集團公司兩級要明確本級當期應監(jiān)督管理的重點項目，不要眉毛胡子一把抓，出現(xiàn)該管的項目不管、不該管的項目干預過多的現(xiàn)象。
從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。生產要素集中在工程公司，工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋及時準確；慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關鍵崗位的人員，確保相關人員的素質能力與崗位要求相匹配；具體組織落實項目施工和成本方面的預控措施；整合企業(yè)內外資源，組織生產要素到位，真正形成生產能力；對項目的質量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責，對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結、果斷解決，及時消除危機；加強基礎建設，形成橋隧等專項施工能力，提升對重難險項目的攻堅能力，對技術干部分類、強化管理，包括管理人才、技術骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng)，機具的改良配置及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。
集團公司在施工管理上的主要職責是：完善用人機制，建立專家隊伍，加強工程公司總經(jīng)理、總工程師，項目經(jīng)理、項目總工程師隊伍的建設；組織科技攻關，推廣"四新"成果，選購先進、適用的大型關鍵設備；引導、發(fā)育工程公司的專項施工能力，有針對性地承攬任務、分配任務、分配干部、購置機具；解決項目施工中的重大問題，指導審核制定重大項目的施工方案，解決重大技術問題，克服現(xiàn)場的重大困難；組織大型項目的施工，組建一次性指揮部對現(xiàn)場進行直接指揮；對各級施工管理責任的履行情況進行考核獎懲等。
總公司在施工管理上的主要職責是宏觀管理，主要包括：負責國家有關政策法規(guī)的傳達貫徹以及與國家有關部委業(yè)務工作的溝通協(xié)調；建章立制，制定管理標準，規(guī)定管理程序；建立健全施工管理的責任體系，明確各級的施工管理責任；對重大特殊項目進行監(jiān)督管理；處置施工生產中的重大事件等。
必須強調，項目法施工核心是項目長負責制，項目部在施工管理上的責任是各級機關都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題，主要包括：分解目標，分解責任，建立并落實終端責任制，建立高效的組織運行機制；負責過程管理，落實項目管理的各項制度要求，全面實現(xiàn)工期、質量、安全、效益目標；協(xié)調外部關系，與業(yè)主、監(jiān)理、設計單位以及當?shù)卣?、群眾建立良好的關系等。
三、超前謀勢，強化預控的原則
凡事預則立，不預則廢。施工管理是一門科學，必須強調超前謀勢、方案領先。項目一旦中標，集團公司或工程公司總經(jīng)理、總工程師應拿出一周以上的時間組織相關專業(yè)人員，主要是工程、技術、機電等方面的專家認真踏勘現(xiàn)場，仔細核對圖紙，全面掌握情況，充分揭示矛盾，深入研討對策，擬訂有針對性的、詳盡的施工方案和各種預控措施，解決好這一仗怎么打的問題，確保項目高起點開局、理性化運轉。良好的開端是成功的一半。
1、要高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產線和施工能力的設計與分布，包括便道和電力保障設計，棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規(guī)劃，材料供應渠道的安排，長大隧道輔助導坑的優(yōu)化，橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案，整個管區(qū)責任區(qū)的劃分等等。在布局上高人一籌，勝算的把握性就較大。比如青藏線，我就沒有按里程劃分管區(qū)，上了4個單位，2個搞橋，2個搞土石方和路基，項目部有的管一個工區(qū)，有的管2個工區(qū)，施工生產高度專業(yè)化、工廠化，投入不重復，效果很好。因此，施工現(xiàn)場布局如同打仗排兵布陣，態(tài)勢很重要，蔣介石為什么在淮海戰(zhàn)役中一敗涂地？當時他的幾個精銳兵團都集中在中原，黃維兵團在信陽，黃伯韜在安徽，杜聿明、孫元良兵團在徐州，都是戰(zhàn)斗力最強的。正確作戰(zhàn)方案應是守江必守淮，把這幾個重兵集團集中在徐州附近，可是劉峙沒有及時把幾個兵團集結起來，各自都處于孤立的態(tài)勢。黃維兵團行動遲緩，渡河又沒有架橋，行進途中不設依托，結果在雙堆集被“包了餃子”；黃伯韜兵團在行進途中被突破割裂，孤軍全殲于碾莊地區(qū)；杜聿明兵團固守待援無望，西遁被圍青龍集，也被全殲。所以說態(tài)勢很重要，布局很重要。因此，集團公司或工程公司機關必須協(xié)助項目部把關現(xiàn)場布局。內行看門道、外行看熱鬧。你的管理水平如何？項目一上場布置，內行人一眼就看出來了。
2、要認真抓好生產要素配置。項目長和項目總工等項目關鍵崗位人員的配置要慎之又慎，要選合適的人辦合適的事，特別是項目長要懂行，要有經(jīng)濟頭腦，要有強烈的事業(yè)心和責任心，要善于與人相處，要廉潔奉公，有的項目長什么時間去檢查，都在現(xiàn)場，有的整天找不到人，給人的印象很不好；在隊伍安排上要貫徹專業(yè)化原則，盡量選用干過同類工程的隊伍，用熟手會使管理事半功倍；在初期投入上要統(tǒng)籌兼顧，一次到位，克服小農意識，糾正湊合、觀望心態(tài)，該投入的堅決及時投入，一開始決心不大，喪失主動和時機，中間再搞"添油"戰(zhàn)術，一步被動、步步被動，最后往往是付出十倍的代價亦于事無補。要在充分認知項目特點和各構造物之間關系的基礎上，編制科學的施工網(wǎng)絡圖計劃。施工計劃要實事求是，并有一定的超前性，長計劃短安排，該先行的要先行，該同步的要同步推進，防止“月月編計劃，月月完不成”。

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