項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本，當前，項目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在。從實踐經驗看，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續(xù)發(fā)展能力。項目管理優(yōu)，則企業(yè)強大興盛、政通人和；項目管理劣，則

則企業(yè)動力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理，應遵循以下原則：
一、整合資源，合理投入的原則
規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。今年計劃完成投資1500億元，規(guī)?？涨?，有的集團公司在建隧道400多公里，橋梁3000多孔，有的工程公司在建規(guī)模100億元以上。但我們的生產要素嚴重不足，主要表現(xiàn)是：設備不足、人員短缺、有經驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何，直接決定全年生產經營能否保持平穩(wěn)有序增長態(tài)勢。我考慮，解決這一矛盾的對策就是要科學地整合資源。首先，施工生產的資源宜集中不宜分散，項目管理的層次宜少不宜多。集團公司、工程公司的資源應集中于項目，項目應成為生產要素的集結地。要加強一線，保證重點，使管理人員都負具體責任，有可以清楚衡量的業(yè)績。成立很多分片的、不直接承擔具體項目管理責任的機構，不僅會造成力量分散、資源閑置，而且往往導致信息反饋失真、指揮效率降低、管理責任虛化。整合資源應以項目為載體，以形成能力為目標，以專業(yè)化為方向，以能把守安全質量關口為原則，以較小的投入產生較大的效應，實現(xiàn)生產要素的合理分布和最優(yōu)配置，使有限資源發(fā)揮最大效能。
1、設備不夠怎么？要高度重視工裝設備的投入問題。工欲善其事，必先利其器，生產工具的革新推動生產方式的轉變和社會變革。關鍵設備應自主投入，如長大隧道的裝運設備、大噸位梁的制運架設備、無砟軌道的施工設備等，對提升施工能力有重大作用；地質超前預報設備、測量試驗檢測設備、混凝土拌合樓、重型壓路機等對安全質量有保證作用；先進的隧道挖裝機、大功率的旋挖鉆機等能使其他配套設備效能倍增等。對這些關鍵設備均應堅持自主投入，并盡可能選用性能可靠的品牌產品。通用設備、普通設備應充分利用社會現(xiàn)存資源，控制投入。如運輸車輛、常規(guī)的隧道施工設備、一般的橋梁施工設備、土石方施工設備等，原則上都應通過租賃社會設備或施工隊伍自帶的方式加以解決，謹防過度投入，不堪重負?？瓦\專線制架梁設備的投入，要統(tǒng)籌安排。用自有資金和國外貸款購置一部分，與生產廠家聯(lián)合自制一部分，通過加快施工進度，加快周轉，從其他工點倒用一部分。要充分發(fā)揮橋梁廠的作用，有資質、有技術的橋梁廠可以投標搞一部分。設備是提升我們施工專項能力的重要因素，投入應以形成專業(yè)化能力為目標，力求先進適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。設備配置不是越先進越好，也不是自動化程度越高越好。大型設備均應在充分論證的基礎上按程序報批，避免盲目投入和無序投入。
2、人員不夠怎么辦？要有效整合人力資源。人是生產要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內，努力盤活存量，充分挖掘內部潛力。對收尾項目進行徹底清理，集中力量打殲滅戰(zhàn)，加快銷號，避免"胡子"工程，實現(xiàn)管理和技術人員盡快轉場；對集團公司、工程公司兩級機關人員進行清點，按專業(yè)排隊，將能抽調出來的管理、技術干部全部充實到施工一線；對新分配學員加強應急培訓，由工程公司總經理、總工程師親自授課，使他們盡快掌握規(guī)范標準，熟悉工作程序，進入項目情況，早日擔當重任；對一線骨干人才在政策待遇上予以傾斜，加強思想教育，明確最低工資待遇標準，保證他們安心在項目工作；對新上項目按項目班子精干化、項目經理職業(yè)化、技術干部專業(yè)化的要求組建項目部，實現(xiàn)項目的精干高效運轉。與此同時，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。根據(jù)施工需要可聘任國內相關知名專家擔任長期顧問，對重大技術難題進行咨詢論證把關；根據(jù)現(xiàn)場專業(yè)需求可臨時招聘部分技術人員和大專學生，以應急需；應注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設計的關系，借用其力量對施工進行技術把關和技術指導。
3、隊伍不好找怎么辦？應優(yōu)選具備一定管理、技術力量的施工隊伍，嚴管與善待相結合，形成良好的合作關系，我總結了五種外包隊伍使用模式：南坪隧道模式，純粹使用勞務，用自己的職工當工班長，勞務編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工項目；水柏線模式。因投標降價幅度過大，虧損已成定局，通過論證，把工期、價格、質量要求等條件公布出去，公開招標，不僅要求自帶設備，還要求先打保證金，全項目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大，地質單一的橋隧項目；遵崇模式，兩個洞口，一個隊伍，設備共同投入，一切開支由我們掌握，連買個燈泡都由項目部批準，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項目長素質高，管理能力強的項目；內蒙模式，造價不高、單價很低，沒人愿意去干，經過甄選，選了一家實力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊伍；最后是現(xiàn)在的通用模式，工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設備租賃、階段結算。但從原則上講，我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目，決不能搞大包，管理、設備、技術骨干力量都必須是我們自己的，經濟必須由我們控制。以上三個問題解決好，對緩解規(guī)模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。
二、分級管理，優(yōu)勢互補的原則
對施工生產，總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目，形成優(yōu)勢互補局面。具體要求：工程公司全力抓在建，對項目管理要“實”，真抓實干；集團公司要“準”，看人用人準，發(fā)現(xiàn)問題準，解決問題精確制導，彈無虛發(fā)；總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性

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