作為一個項目經理，你了解你的項目嗎？或者你會不屑的回答：“Sure!”是真的嗎？那么你能否告訴我，到現(xiàn)在為止你的項目花了多少錢？你還有多少錢可以花？花到什么程度你的老板有可能暫停你的項目，或者說，雖然項目被迫繼續(xù)下去，但已經是失敗的?；蛘哂行╉椖拷浝頃孕诺鼗卮穑骸拔业捻椖亢贤~是100萬，我現(xiàn)在花了5萬，包括差旅費、培訓費，還請客戶吃了幾頓飯?！蔽抑荒芨嬖V你，這100萬不是你的錢，前期的投入、公司的固定支出、后期的維護，還有企業(yè)所得稅等等，都要從這100萬里面抓出一塊，那么多少錢才是你能花在項目實施上的呢？下面讓我們慢慢聊聊。

首先從項目驅動型（project-driven）企業(yè)的成本談起。項目驅動型企業(yè)主要依靠每個項目的利潤來支撐企業(yè)的成本和產生利潤，主要成本包括固定成本、變動成本、人力成本三大類。不同的行業(yè)這幾類包括的賬目也會不同，下面我們以軟件企業(yè)為例來說明一下。企業(yè)的固定成本是指每月必須支出的費用，包括辦公室租金、管理費水電費通訊費等雜費、固定資產折舊、固定認證費用、專利費用等等；變動成本是指每月不固定支出的費用，包括差旅費用、招待費用等；人力成本包括人員工資、福利費用、培訓費用等直接或間接用于員工身上的費用。軟件企業(yè)的部門可能包括總裁室、財務部、采購部、售前支持部、售后維護部、開發(fā)部、測試部。所有的部門費用必須按照費用估算（一般使用歷史數(shù)據(jù)和當年規(guī)模預算）產生比例，假設為：售前支持部20%、開發(fā)部40%、售后維護部10%、測試部10%、其他部門20%，那么，如果一個軟件合同毛利為100萬（已經扣除采購成本和稅），作為項目經理所在的開發(fā)部就有40萬可以用在項目開發(fā)上。這就是理論上項目經理可以控制的費用。

項目經理如何計算項目的成本呢？以前我談過項目經理需要關注的最大的一塊是人力成本（見《談談項目成本》文），人力成本是比較頭疼的。項目經理可能會說：“這不可能計算，每個人的工資都是保密的?！睂?，收入保密是企業(yè)管理的正確做法，但我們可以使用一些小技巧，讓這一環(huán)既能計算又不太敏感。這就是技術級別制度。假設我們把技術人員分為四個級別，分別是初級、中級、高級、資深，讓我們的人力資源部幫忙，給出每個人員的級別和各級別的人力資源成本，用小時計算（這很重要，下文細說），例如：初級30元/小時，中級60元/小時，高級90元/小時，資深120元/小時。各位可別說太高了，要注意這里是人力資源成本，不是工資。假設一個中型軟件公司300人規(guī)模，如果平均稅前收入是8000/人月，那么公司人力成本有可能是20000/人月，因為這是包括固定成本、變動成本和各種福利分攤的。很簡單的一條公式，項目人力成本=SUM（人員單價X花在項目中的時間），現(xiàn)在我們已經有了人員單價，那么花在項目中的時間怎么出來呢？可能項目經理會說，這很簡單，他在我管的項目我還不知道阿。這就太累了，因為我們要的不是粗線條的數(shù)據(jù)，我們要準確到小時，如果你調用了別的部門的員工，例如測試部門，用了三小時，你也應該算上去。項目經理的主要精力不該花在這上面。所以你可以利用一個網上的工時管理系統(tǒng)，每月底讓所有員工填寫他花在每個項目的時間，讓項目經理確認，然后自動算在你的項目中。這樣的話，每個月結束，項目經理都會收到一份系統(tǒng)自動生成的項目帳單，他的項目人力成本花了多少錢，差旅成本花了多少錢，其他成本花了多少錢（財務提供），他還有多少錢可以花。

談到這里，項目經理可以自豪地說：“我了解我的項目，我的項目完成了50%的任務，花費了60%的費用，我需要加把勁了。”這就是項目的可測量性（Measuring）。項目經理不再害怕項目總監(jiān)問他項目怎么樣，不再心煩銷售人員催項目進度，可以把精力集中在項目的進度和健康程度上面。這樣的軟件企業(yè)會是怎樣的一種項目管理文化？公司每個人都很容易地從內網上看到每個項目的進度和健康程度，哪些項目已經亮起了黃燈，需要項目管理辦公室組織會審，哪些項目已經亮起了紅燈，可能隨時被終止或者更換項目經理，都一目了然。有了工時管理系統(tǒng)，也可以看出哪些項目人員過剩，哪些項目人員不足，哪些技術人員工作過量，哪些人員工作量不足，公司是否人員過剩，還是要繼續(xù)招聘，各部門的人員配備是否合理。

現(xiàn)在我們看到的是一個擁有可測量的項目管理文化的公司，下一步我們可以為可控制（Controlling）作一些改變。如何去控制項目，一直是項目總監(jiān)和項目經理頭疼的事情。這里就不細說項目經理如何調整項目計劃、嚴格控制變更、做好團隊建設、管理客戶關系等等，讓我們來看看項目總監(jiān)和他的項目管理辦公室如何幫助項目經理作一些事情。上面我們提到的紅黃綠燈是一個不錯的制度，另外，項目總監(jiān)可以通過項目獎金制度來改變項目經理和技術人員的關注點。上面提到過，一個費用預算40萬的項目，假如項目經理可以35萬結束項目，那么，可以把剩余費用的一部分（例如50%）用來獎勵項目組，如何分呢？工時管理系統(tǒng)又起到關鍵作用，可以跟據(jù)每個人在項目中的崗位、技術級別、花費的工時這三個因子來分配，讓工時管理系統(tǒng)自動出一張獎金帳單，項目經理給與一定的微調權力，這樣，就可以把項目的費用和項目組的實際利益掛起鉤來。另外，在每一季度或者每年結束的時候，可以根據(jù)公開的項目健康程度獎勵優(yōu)秀項目團隊，在榮譽上給與回報。項目管理辦公室也可以在每個項目結束的時候，根據(jù)項目健康程度給每個項目經理打分，這就是項目經理級別的主要依據(jù)之一。還可以怎樣做？留點空間給項目總監(jiān)自己想想吧。

美國項目管理協(xié)會（PMI）提出項目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model），定義項目管理成熟度的四個階梯，標準化的（Standardizing）、可測量的（Measuring）、可控制的（Controlling）、持續(xù)改進的（Continuously Improving）。咱們在這里紙上談兵，好像很簡單，其實從一個擁有標準化的項目管理制度和項目管理語言文化的公司，發(fā)展到一個可控制的項目管理文化的公司，能在兩年內完成已經是一件相當困難的事情。

積硅步而致千里，讓我們從頭做起。培訓項目經理，形成共同的項目管理語言文化；建立工時管理系統(tǒng)，讓所有的項目時間有據(jù)可循；建立項目成本估算制度，讓財務部提供每個項目的成本估算；建立技術級別制度，讓人力資源部提供項目成員的工時費用；建立項目預警制度，讓項目管理辦公室的交通燈時時亮起。讓我們這些項目驅動型的企業(yè)真正為項目驅動起來吧。

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