論題
引用本章的調(diào)研結(jié)果，可總結(jié)出以下幾點；
1.加納特集團已公布了以下戰(zhàn)略計劃假設(shè)
*到2004年，為項目管理建立企業(yè)標(biāo)準的ISO（包括適當(dāng)控制下的項目辦公室），將經(jīng)歷未按如此行事的組織的一半的主要項目成本超支、延期和取消。
*到2004年，沒有融合內(nèi)、外部資源以達“同級最佳”人員配給的ISO，會比具備上述條件的組織發(fā)生高出25%的勞動力成本。
*到2004年，在項目管理過程未發(fā)生重大變更的情況下，一個擁有100名開發(fā)人員的組織預(yù)期會在被取消的軟件項目上花費1000多萬美元。
*到2004年，缺乏嚴格的風(fēng)險評估程序的ISO將繼續(xù)取消20%以上的處于執(zhí)行階段的項目，該狀況會持續(xù)到2002年。
2.斯坦迪士集團發(fā)現(xiàn)：
*46%的信息技術(shù)項目陷入超出預(yù)算和延誤的狀態(tài)，而28%的信息技術(shù)則完全失敗。
*由財富500強公司承攬的信息技術(shù)項目，只有24%會被成功地完成。
*由于“更好的項目管理“及標(biāo)準基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)”的應(yīng)用，失敗率有所降低。
3.湯姆.彼得寫到：“項目是天然金塊。不管你現(xiàn)在正從事什么工作，今天就開始把他塑造成一個光芒四射的項目?！绷硗?，“未來的楷模是機遇項目的專業(yè)服務(wù)公司，他們能夠按項目團隊加以組織。這是一個基于創(chuàng)造性的世界，一個基于才干的世界。這一邏輯是絕對不可能失效的”。
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