但調(diào)研結(jié)果表明，41%的CIO在日常業(yè)務(wù)會議中，只是以“項目推動者”的身份和直接主管進行討論。只有10%的CIO認為，在和直接主管的討論中，覺得自己更是一名“顧問”，而不是被動地推銷自己的IT項目。CIO之所以扮演項目推動者、而不是戰(zhàn)略家的角色，與公司對CIO職位的定位有關(guān)。24%的CIO認為，自己因為忙于應(yīng)付瑣事而沒有時間進行必要的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃。

CIO應(yīng)該通過信息技術(shù)介入公司戰(zhàn)略，提升公司的市場競爭力，從而提升CIO在公司的領(lǐng)導力。這需要CIO帶領(lǐng)IT部門深入了解業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)?！耙幻麅?yōu)秀的IT員工既要能夠經(jīng)常和業(yè)務(wù)部門溝通，了解全面的業(yè)務(wù)信息與需求，又要向業(yè)務(wù)部門解釋清楚，在技術(shù)上哪些需求是可以實現(xiàn)的，哪些是不能實現(xiàn)的?！蔽鏖T子（中國）有限公司COM信息部首席信息執(zhí)行官李福生表示。

調(diào)查結(jié)果表明，在與業(yè)務(wù)部門主管的討論中，30%的CIO認為自己扮演的是部門業(yè)務(wù)流程顧問角色，26%的CIO認為自己首先是一個項目推動者。CIO認為，在與業(yè)務(wù)部門主管討論中做一個顧問，目的是為了借此更好地推動某些IT項目。在很多情況下，CIO別說做一個公司戰(zhàn)略家，即便做一個優(yōu)秀的項目推動者也不是一件很容易的事情。一位不愿透露身份的CIO表示，自己雖然是一家知名跨國企業(yè)的IT總監(jiān)，但“做人依然很低調(diào)”，因為既往的經(jīng)驗告訴他，IT部門在項目推動中表現(xiàn)得過于踴躍，往往會招致業(yè)務(wù)部門主管的一致抵制。不過他找到了解決問題的辦法—聘請業(yè)務(wù)部門主管來擔綱重大的IT項目。這樣做的好處是，業(yè)務(wù)部門會全力支持，自然就消除了來自業(yè)務(wù)端的阻礙。一旦項目實施成功，主要功勞歸業(yè)務(wù)主管，上馬新項目時，業(yè)務(wù)部門自然會更加投入。如此“良性循環(huán)”，這種“一損俱損、一榮俱榮”的思路雖然均分了CIO的業(yè)績，但是同時也降低了CIO的風險，因此“屢試不爽”。

溝通鴻溝：一個來自火星，一個來自地球

要成為一個成功的CIO，最重要的因素是什么？81%的CIO認為其領(lǐng)導力與“溝通能力”直接關(guān)聯(lián)。但調(diào)查顯示，40%的CIO在向直接主管匯報工作上是不定期的，52%的CIO在和公司其他高層管理人員之間沒有固定的溝通機制?！拔椰F(xiàn)在和Pure IT（純技術(shù)的IT）沒話好講！”在《信息周刊》舉辦的一次“商業(yè)科技領(lǐng)導者俱樂部”活動上，一位CIO抱怨他的手下“不會說話”。在他們公司的會議室里常常上演這樣一幕，IT人員和業(yè)務(wù)部門人員雖然討論的是同一個話題，但IT人員用的是技術(shù)語言，業(yè)務(wù)部門用的是業(yè)務(wù)語言，一個來自火星，一個來自地球，結(jié)果討論越激烈，偏離正確方向就越遠。

在調(diào)查中，69%的CIO表示自己是“技術(shù)出身”，只有31%的CIO是業(yè)務(wù)出身。對技術(shù)出身的CIO來說，很多人的領(lǐng)導力瓶頸不是技術(shù)，也不是對業(yè)務(wù)的理解能力，而是溝通能力?！拔疑踔劣泄蓻_動，很想去學學心理學。這樣就能更好地了解他人的想法，更好地去溝通。” 均瑤（集團）有限公司信息網(wǎng)絡(luò)中心信息總監(jiān)吳大為說。目前，集團在IT部門內(nèi)部進行的一場關(guān)于“我的職業(yè)人生”的演講正在熱烈進行。吳大為認為，技術(shù)人員在進行跨部門合作時，習慣用技術(shù)語言去和其他部門進行交流，構(gòu)成很大障礙。如何幫助IT員工學會“說話”、改變“光練不說傻把式”的形象，演講不失為一個好辦法。

溝通障礙也來自CIO及其下屬對公司業(yè)務(wù)缺乏足夠的了解。佳通輪胎（中國）投資有限公司的做法是讓IT部門的員工和銷售人員一起去拜訪客戶，共同探討業(yè)務(wù)上的細節(jié)問題。這對IT部門更直觀地了解業(yè)務(wù)需求起到了很大的幫助?！拔覀儗⒐緝?nèi)部的業(yè)務(wù)部門看作是IT部門的客戶，業(yè)務(wù)部門的需求受到他們的客戶需求的影響，如何準確地理解‘客戶’的客戶，對IT部門來說很重要?！痹摴綢T總經(jīng)理黃加雄強調(diào)道。美特斯邦威集團副總裁兼CIO王泉庚曾經(jīng)一度跑到新疆，從棉田摘棉花的源頭開始了解服裝的生產(chǎn)過程。因為一個成功的CIO不僅要知道利用什么樣的IT 技術(shù)，他更要知道業(yè)務(wù)流程需要什么樣的技術(shù)、平臺和架構(gòu)。

《信息周刊》研究部2006年“中國CIO領(lǐng)導力調(diào)查”結(jié)果顯示，在中國，CIO階層已經(jīng)開始意識到，提升CIO的領(lǐng)導力對公司戰(zhàn)略和個人職業(yè)生涯都具有重要意義，但CIO要從一個項目推動者成長為公司戰(zhàn)略家，依然困難重重。不過，重溫《信息周刊》2005年8月號曾經(jīng)刊載過的一篇文章，會讓中國的CIO看到希望。這篇題為《新一代CIO的領(lǐng)導力》的文章這樣寫道：

“很多年前我[印度塔塔鋼鐵公司（Tata Steel）CIO沃瑞·吉哈（Varun Jha）]曾這樣想過：我把CIO這個職位當作一個多余的職位，因為你完全可以找一個咨詢專家來為你做一個IT戰(zhàn)略規(guī)劃。至于其中所牽涉到的事情，也可以通過外包的方式解決。那么，還剩下什么可以留給CIO做呢？但我最近還是改變了想法。咨詢專家并不是公司的一員，沒有一直待在公司，因此他不可能按照CIO的行事方式來決定哪件事情應(yīng)該先做，哪件事情比較重要。至于考慮業(yè)務(wù)如何來改變，如何得以改善，只有CIO才能扮演如此重要的角色?！?br>

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