國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)項目管理

去年，我們開始為國內(nèi)一家科技企業(yè)進(jìn)行咨詢工作，這家軟件服務(wù)企業(yè)本身有一套簡單的項目管理流程，同時聘用了數(shù)名項目經(jīng)理，希望項目管理能夠改善項目超時，超支等問題。統(tǒng)計中顯示過去有超過56％的項目未能如期交付，項目平均延誤時間從三個月到一年不等，部分項目更延誤超過一年多還未能讓客戶驗收。他們希望“項目管理”能夠改善他們的項目交付，提升企業(yè)的運營效率及利潤指標(biāo)。這家科技企業(yè)與大多數(shù)企業(yè)一樣，以為聘用項目經(jīng)理后，或讓技術(shù)人員進(jìn)行項目管理培訓(xùn)后便可以改善項目管理的能力，實施科學(xué)管理方法來提升企業(yè)的效益。假如一個專業(yè)潛水員穿上了深海潛水衣后一直站在甲板上，不管這名潛水員的能力有多強(qiáng)，缺乏身在深海中的“環(huán)境”，英雄還是沒有用武之地。項目經(jīng)理未能在企業(yè)中發(fā)揮其潛力，那是因為大部分企業(yè)欠缺一個能夠配
合項目管理的環(huán)境。這個所謂“環(huán)境”包括企業(yè)必須擁有一套適合的“項目管理體系”（project management methodology），一套可以讓項目經(jīng)理執(zhí)行工作的“管理機(jī)制”（management mechanism）。

強(qiáng)化：先建機(jī)制

每一家企業(yè)有他本身的商業(yè)目標(biāo)及運營特色，而最重要的是本身的管理文化，建立管理機(jī)制是強(qiáng)化企業(yè)的管理文化，這個過程雖要企業(yè)高層的投入及支持，否則便不能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。在這里與大家分享一些企業(yè)普遍需要的管理機(jī)制。再回到那家科技企業(yè)，須然所有項目都要經(jīng)過“立項”，讓高層審批后才能夠啟動，而立項申請書的內(nèi)容也包括項目概述，預(yù)估工作量，預(yù)計工期，成本預(yù)算和資源需求等基本內(nèi)容，但這些內(nèi)容卻未能讓管理人員評估其真實性，未能反映出項目本身的復(fù)雜性，困難度等等問題，未能把立項申請書成為項目的初步基線。

機(jī)制一：基線建設(shè)
缺乏一個項目基線便不能夠進(jìn)行比較，不能夠管理進(jìn)度。假設(shè)你問兩個屬下，從大廈一層到大廈十層要多少時間？A 君告訴你2 到10 分鐘，B君告訴你10 到15 分鐘，那么你作為一個領(lǐng)導(dǎo)，如何衡量那一個的估算是比較準(zhǔn)確呢？你該認(rèn)同那一個的估算作為基線呢？也許你會自己去衡量，也許你自己估算出來的結(jié)果是5 到8 分鐘。答案剛好在中間，那么你會采用那個估算做基線呢？慿你過去多年在單位上下班經(jīng)驗，你認(rèn)為自己的估算會比較正確，所以用8 分鐘作為基線，一聲令下，兩個屬下馬上實行從一層到十層的任務(wù)。你便進(jìn)行進(jìn)度跟進(jìn)。一分鐘后，你發(fā)現(xiàn)A 君原來是爬樓梯，已經(jīng)到底一層，但B 君還在一樓等電梯。在進(jìn)入第四分鐘后，A 君已經(jīng)在四層了，但B 君還在地下一層等電梯。你開始知道他們也許都不能夠在你的基線內(nèi)完成任務(wù)了，但仍然希望，只有B 君能夠很快進(jìn)入電梯，那么還是有希望可以在3 分鐘內(nèi)到底十層，在基線內(nèi)完成任務(wù)。進(jìn)入第六分鐘了，A 君報告說現(xiàn)在在六層，但需要停下來休息一會，還好B 君已經(jīng)進(jìn)入電梯，在一層停下，因為有人出去。也許這時候你應(yīng)該建議A 君利用其他的電梯完成余下的任務(wù)。進(jìn)入第七分鐘，你還是希望B 君能夠順利在一分鐘內(nèi)到底十層，但B 君卻告訴你說在三層又停下來，因為三層有人把東西搬到六層及八層。這是你便理解他們都不能按你過去多年的經(jīng)驗在你建立的基線內(nèi)完成任務(wù)。

其實作為一個項目經(jīng)理，或者高層領(lǐng)導(dǎo)，在自己沒有進(jìn)行估算前，便應(yīng)該理解屬下提供的數(shù)據(jù)是如何獲得，假設(shè)你能細(xì)問那兩個屬下，他們?nèi)绾芜_(dá)到這個數(shù)據(jù)的估算呢？也許你便發(fā)現(xiàn)B 君是基于等升降機(jī)的時間，加上可能需要在各層停頓的時間估算2 到10 分鐘的結(jié)果；而A 君告訴你他爬樓梯，平均1 分鐘到1 分半鐘一層的速度，大概不會超過15 分鐘的時間。有了這些信息，你才知道他們的估算是如何結(jié)算出來的。所以項目建立基線必須要有一個規(guī)范，讓每一個項目組成員都能夠知道如果按照這個規(guī)范處理項目的工作，是可以在基線的時間內(nèi)完成任務(wù)。COCOMO, Function Point Analysis, EMOD 等都是規(guī)范性工作量估算方法，但我們也可以依靠本身的經(jīng)驗，融合到一個企業(yè)本身的開發(fā)管理體系框架中，及項目架構(gòu)分解（Project Breakdown Structure）下各工作包的交付目標(biāo)來建立估算的規(guī)范，便能夠更準(zhǔn)確的建立項目基線。這是企業(yè)推動項目管理最艱巨的工作，基線建設(shè)規(guī)范是整個項目成敗的關(guān)鍵，也是項目能否有效管理的根源。在推動基線建設(shè)的過程中，平均項目增加3％工作量，而且在推動初期有很大阻力，當(dāng)項目經(jīng)理完成基線建設(shè)的時候，發(fā)現(xiàn)自己以前的估計比基線少了30％的工作量，才發(fā)現(xiàn)其中有很多工作量以前在立項時并沒有完全考慮到，這些新數(shù)據(jù)讓他們體會到項目延誤的一些主要原因。這個階段需要高層的支持，同時需要為項目經(jīng)理在過程中提供輔導(dǎo)，直至三個月后才能夠讓這個機(jī)制成為項目經(jīng)理編寫立項申請書的部分工作內(nèi)容，讓項目經(jīng)理接受及認(rèn)同。

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