中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“中集集團(tuán)”），1980年1月成立，82年投產(chǎn)后至86年連年虧損，87年重組后轉(zhuǎn)產(chǎn)，87年恢復(fù)集裝箱生產(chǎn)，90年代通過橫向兼并戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，96年奇跡般一躍成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團(tuán)后，連續(xù)5年保持世界第一，到2000年集裝箱在世界市場上占有率達(dá)到38%，超過世界同行業(yè)排名第二、三、四位造箱集團(tuán)的總和。
從上述的數(shù)據(jù)中可以看出，中集集團(tuán)的變化是巨大的，發(fā)展是迅速的。對于中集集團(tuán)的發(fā)展歷程我們不僅僅需要驚嘆和欽佩，更需要分析、研究，提煉出中集集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的寶貴經(jīng)驗并加以學(xué)習(xí)、借鑒。
中集集團(tuán)的成功要素分析
一、中集集團(tuán)依托興起的物流行業(yè)，積極開拓集裝箱制造行業(yè)市場，正確選擇了前景廣闊的行業(yè)背景。
集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運(yùn)輸業(yè)，尤其是海運(yùn)業(yè)的發(fā)展帶動起來的。集裝箱運(yùn)輸作為20世紀(jì)70年代迅速發(fā)展起來的先進(jìn)運(yùn)輸方式，以其裝卸便利、運(yùn)輸安全等優(yōu)越性在國際貿(mào)易運(yùn)輸中得到廣泛運(yùn)用。被譽(yù)為世界運(yùn)輸業(yè)的一次革命。而中集集團(tuán)的集裝箱制造業(yè)務(wù)正是為這一廣闊的行業(yè)提供原材料，隨著物流行業(yè)的快速發(fā)展，物流產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、國際化的不斷提高，最大限度提升了集裝箱制造業(yè)的發(fā)展空間和動力源泉。
二、中集集團(tuán)逐步建立的相關(guān)產(chǎn)業(yè)化聯(lián)盟，有效獲得壟斷經(jīng)濟(jì)的競爭優(yōu)勢。
中集集團(tuán)在1987年股權(quán)重組的過程中，引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者—中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司，不僅在資金上有了依靠，在產(chǎn)品銷售上也開拓了一片廣闊而又穩(wěn)定的市場。
90年代中集集團(tuán)通過實(shí)施一系列專業(yè)化擴(kuò)張，先后橫向兼并國內(nèi)已有的集裝箱廠來實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和行業(yè)整合，從而造就了中集集團(tuán)的行業(yè)霸主地位。
三、生產(chǎn)成本的有效控制和銷售的有效策略。
在市場經(jīng)濟(jì)條件不斷發(fā)展，市場透明度也在不斷的加強(qiáng)，勞動密集型行業(yè)的產(chǎn)品價格競爭已經(jīng)基本上轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品成本的競爭。鑒于集裝箱的生產(chǎn)成本主要由材料成本、四費(fèi)、銷售費(fèi)用等三大要素構(gòu)成，而材料成本占了70%的份額；有效控制材料成本，就等于控制了產(chǎn)品成本，也就占據(jù)了價格上的競爭優(yōu)勢。
中集集團(tuán)隨著生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，通過大宗材料集中統(tǒng)一采購、直接向供應(yīng)商采購以降低產(chǎn)品成本就更加有了優(yōu)勢；同時中集集團(tuán)有效利用自營進(jìn)出口權(quán)，有計劃地在全球培育、完善自己的供應(yīng)商體系，很大程度上增強(qiáng)了自身的國際競爭力。在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售上，中集集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一接單及安排生產(chǎn)，從市場競爭上有效控制了兄弟競爭，從生產(chǎn)上控制了生產(chǎn)部門以生產(chǎn)成本為考核中心和責(zé)任中心，將成本的剛性管理通過員工責(zé)任心轉(zhuǎn)化為柔性管理。同時在銷售戰(zhàn)略上，中集集團(tuán)采用微利政策加上持久戰(zhàn)，利用價格壁壘，不僅在已有的競爭格局中占據(jù)壟斷，也避免了惡性競爭和盲目擴(kuò)張。
四、籌資策略的國際化。
中集集團(tuán)積極開拓國際融資渠道，學(xué)習(xí)國際融資技巧，先后與渣打銀行、法國興業(yè)銀行、三和銀行、東京三菱銀行等16家世界一流銀行和金融機(jī)構(gòu)建立良好的合作關(guān)系，不斷強(qiáng)化了國際融資能力；96年，中集集團(tuán)在美國債券市場發(fā)行了5000萬美元1年期商業(yè)票據(jù)，開中國上市公司之先河，99年完成首次應(yīng)收賬款證券化融資；中集集團(tuán)不僅積極與金融機(jī)構(gòu)合作，也大力調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，恰當(dāng)選擇融資工具。在兼并戰(zhàn)略實(shí)施過程中，利用無形資產(chǎn)降低收購成本，積累重要股權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗。
五、合理的目標(biāo)化管理。
中集集團(tuán)提出：挑戰(zhàn)極限就是挑戰(zhàn)目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)就是超越自己，就是企業(yè)最大的發(fā)展和員工更高的工資收入。中集集團(tuán)在每一個發(fā)展階段，都有一個總目標(biāo)來統(tǒng)領(lǐng)，并且不斷提升；而在總目標(biāo)下將其具體細(xì)分，使之成為各職能部門的科學(xué)的、合理的、先進(jìn)的同時也是可執(zhí)行的責(zé)任目標(biāo)。在制訂細(xì)分目標(biāo)的同時，有效將員工收入和責(zé)任、成果聯(lián)系起來，實(shí)行層次性、浮動性獎懲制度，不斷推動員工的制式反應(yīng)。
六、信息化建設(shè)的實(shí)用性應(yīng)用。
新的經(jīng)濟(jì)背景，是高科技的背景，也是全球經(jīng)濟(jì)的背景?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和推廣，使得企業(yè)已經(jīng)不在是個單獨(dú)的法人主體，更是全球經(jīng)濟(jì)大家庭中的一員。信息就是財富，把握住信息，就是把握了先機(jī)；控制住了信息，也就是控制住了財富。
中集集團(tuán)97年全面推廣實(shí)施了MRPII，使集團(tuán)每一個數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時和相互關(guān)聯(lián)，形成一個快速反應(yīng)的數(shù)據(jù)規(guī)范和數(shù)據(jù)核算平臺，有效加強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部管理；同時開通INTERNET跟蹤訂單數(shù)據(jù)，遠(yuǎn)程聯(lián)系并控制著各種信息，時刻保持與市場同步、與信息同步。
面對行業(yè)的龍頭地位，面對絕對優(yōu)勢的市場份額，中集集團(tuán)并沒有滋長驕傲、放縱自滿；而是以更為深遠(yuǎn)的目光提出了“為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)”新的、更高的奮斗目標(biāo)。從中集集團(tuán)的成功中，我們看到了一個企業(yè)成功的秘訣，但是僅僅驚嘆和仰慕是毫無意義，如何去借鑒、學(xué)習(xí)，如何將中集集團(tuán)的經(jīng)驗加以深化和利用，才是每一個企業(yè)的任務(wù)，也是責(zé)任。
中集集團(tuán)所主營的集裝箱業(yè)務(wù)歸屬于勞動密集型和原材料密集型行業(yè)，這對于我國絕大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)是具有很大的借鑒意義。雖然集裝箱業(yè)務(wù)是依托新興起的物流業(yè)的發(fā)展而發(fā)達(dá)起來，但是作為一個傳統(tǒng)的制造性行業(yè)，成功不僅僅是行業(yè)背景的緣故。
黃酒，在我國有著悠久的歷史，也造就了深厚的文化積淀。在啤酒的風(fēng)起云涌、白酒的半壁江山、葡萄酒的迅速崛起，黃酒，正面臨著舉步為艱的困境。作為主營黃酒生產(chǎn)的企業(yè)，不能再去依靠著傳統(tǒng)的手段控制著消費(fèi)，在顧客忠誠度逐步散失的今天，如何開拓、如何發(fā)展成了黃酒企業(yè)新的主題。
黃酒，以中國為發(fā)源地，而紹興又是中國黃酒的原產(chǎn)地；古越龍山，作為紹興黃酒的龍頭，因此而占據(jù)了中國黃酒的半壁江山，然而，山雖然還是山，但經(jīng)過歲月的流失，黃酒市場這座山已經(jīng)不成山，頂多只是一座丘陵。傳統(tǒng)行業(yè)在萎縮，傳統(tǒng)思想在變革，傳統(tǒng)的管理也需要有新的突破。
企業(yè)要發(fā)展，就必須不斷的投資，不斷的創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)來維持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。投資需要管理，不僅僅是管理如何投資，還要管理如何產(chǎn)生投資報酬，也就形成了如何管理企業(yè)。
一、積極投資新的業(yè)務(wù)，有效轉(zhuǎn)移利潤增長點(diǎn)。
黃酒行業(yè)也算典型的勞動密集型行業(yè)，黃酒生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)過數(shù)百年的發(fā)展，變化無非就是傳統(tǒng)手工到機(jī)械化生產(chǎn)算的上巨大的變革；這種變革對于提升企業(yè)利潤率幾乎毫無意義。產(chǎn)品是需要不斷更新的，但是黃酒產(chǎn)品卻是相對傳統(tǒng)和穩(wěn)定的，如何開拓出新的、受歡迎的黃酒產(chǎn)品，是中國黃酒技術(shù)發(fā)展的一道檻。
在專業(yè)化擴(kuò)張和多元化擴(kuò)張交叉運(yùn)行的今天，有效轉(zhuǎn)換利潤增長點(diǎn)無疑成為了黃酒企業(yè)的新寵。但是新涉足一個行業(yè)，技術(shù)、規(guī)模、價格無非成了新入企業(yè)的幾道壁壘。一個人的精力是有限的，同樣一個企業(yè)的精力也是有限的。投資新業(yè)，是為了最求更大的發(fā)展空間，但是濫投新業(yè)，就會成為企業(yè)發(fā)展的包袱。在競爭激烈和分工細(xì)化的如今，涉足新業(yè)，需要更深的眼力，更大的精力、實(shí)力和耐心；對于黃酒企業(yè)，涉足新業(yè)，不是為了分一杯羹，而是為了創(chuàng)造一個新的利潤增長點(diǎn)和發(fā)展基地。
二、實(shí)施品牌性戰(zhàn)略競爭策略。
由于黃酒生產(chǎn)技術(shù)性差異較小，無法形成技術(shù)與價格的關(guān)聯(lián)優(yōu)勢，在行業(yè)競爭中，只有保持品牌優(yōu)勢才能維持一定的市場份額。同時黃酒作為食品生產(chǎn)加工，其主要目的是為了日常消耗，而作為日常消耗品，價格、實(shí)用常常作為消費(fèi)者選用的要素，因此作為黃酒企業(yè)，不能一味的追求高檔、收藏，而更應(yīng)該注重于食用效果，這樣才能把握市場份額。同時由于消費(fèi)者品牌偏好不同，企業(yè)更應(yīng)該采用散透營銷，在鞏固固定地區(qū)品牌的同時，積極開拓主營品牌的知名度和占有率，如P＆G的“飄柔”、“潘婷”兩品牌共同繁榮的局面。
三、有效控制產(chǎn)品成本，加大投資管理。
如同中集集團(tuán)的統(tǒng)一、直接采購，黃酒產(chǎn)品的成本也是主要由原材料占據(jù)，這就為企業(yè)借鑒中集集團(tuán)經(jīng)驗留下空間。
在企業(yè)投資項目建設(shè)上，大力實(shí)施招標(biāo)管理，從固定資產(chǎn)形成的源頭就壓縮成本，為企業(yè)成本節(jié)約貢獻(xiàn)力量。
四、合理利用融資手段，加強(qiáng)資本運(yùn)作投資能力。
企業(yè)發(fā)展離不開資金，資金的獲取少不了融資的合理利用。如何解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸，尤其是對于開拓新業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)，資金問題更是企業(yè)快速發(fā)展、壯大的一大難題。作為黃酒行業(yè)中唯一的一家上市公司，古越龍山具有行業(yè)中相對的籌資優(yōu)勢。如何加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作，如何應(yīng)用各種融資工具，這在中集集團(tuán)的經(jīng)驗中有更為貼切、更為有效的參照物。
黃酒行業(yè)雖然在酒業(yè)中僅為丘陵一塊，但是企業(yè)卻是遍地開花，尤其是紹興地區(qū)，黃酒企業(yè)多而小，嚴(yán)重制約了黃酒行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。同時這也為黃酒行業(yè)的整合提供了舞臺。如何實(shí)現(xiàn)行業(yè)壟斷，避免惡性競爭，橫向兼并、低成本擴(kuò)張相信會是一把利劍。
五、制訂合理的目標(biāo)化管理，形成有效的目標(biāo)細(xì)分和責(zé)任細(xì)化。
涉足新業(yè)，由于在技術(shù)、管理、市場上的生疏，這就為企業(yè)目標(biāo)的制訂帶來一定的困惑，也為管理帶來一定的盲目。
對于新業(yè)投資，應(yīng)該先有客觀的可行性研究和分析，通過分析新涉行業(yè)的競爭格局、技術(shù)基礎(chǔ)、市場趨勢，合理預(yù)測投資所帶來的收益和風(fēng)險，為新業(yè)的前途確定好方向。其次要對新業(yè)進(jìn)行目標(biāo)化控制、責(zé)任化管理，加強(qiáng)新業(yè)的利潤創(chuàng)造力。
六、實(shí)施信息化建設(shè)，接軌信息前沿。
傳統(tǒng)行業(yè)投資新業(yè)，最大的盲點(diǎn)就是陌生。如何加強(qiáng)傳統(tǒng)行業(yè)的投資管理，信息化建設(shè)將提供最大的幫助。了解信息，了解新入行業(yè)的動態(tài)，不僅可以有效跟蹤新入行業(yè)的發(fā)展趨勢，也可以有效防范新入行業(yè)的風(fēng)險。通過信息化建設(shè)，積極了解國家有關(guān)投資政策優(yōu)惠，了解世界經(jīng)濟(jì)走向，完善投資的戰(zhàn)略化管理，為投資的正確率奠定良好的基礎(chǔ)。
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