項目分、承包是國際工程建設市場上經(jīng)常采用的一種模式，它特別適合于大型工程建設項目。從20世紀80年代起，我國工程市場上采用分承包方式建設的項目在逐年增多。特別是那些規(guī)模大、投資大、施工難、技術要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。在三峽工程建設中，不管是土建工程、建筑安裝工程、大型機電設備工程，還是大壩安全監(jiān)測工程等，大多采用了分包方式競標和建設。比如三峽樞紐工程二期大壩電站廠房工程（簡稱廠壩二期工程）由泄洪與擋水大壩、左岸電站廠房（14臺機組）建筑物組成，分為泄洪壩段、左岸廠房壩段和左岸電站廠房三個標段。其土建與安裝的標段由葛洲壩股份有限公司、宜昌青云水電聯(lián)營公司、宜昌三七八聯(lián)營總公司中標承建。

雖然項目分包管理在我國發(fā)展很快，也取得了不少輝煌的成果，但并不能說這種項目管理方式在我國就是很成熟的，它還存在不少的缺點和問題。下面重點分析一下我國項目分包管理實施的必然性和存在的問題及解決對策。

項目分包管理及其實施的必然性

項目分包管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系。項目分包是現(xiàn)代化市場客觀條件及企業(yè)自身發(fā)展的必然趨勢。
市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系進行新的資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)自身的專業(yè)化是項目分包的趨勢。為增強核心競爭力，大型企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理；降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求；提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理越來越重要。

以三峽工程為例，由于工程規(guī)模巨大，各家單位只能承擔工程的部分項目，使得參與三峽工程建設的單位達到數(shù)十家。其中，僅三峽水利樞紐一期工程就包含了374個分包項目，由12個主要施工企業(yè)中標分包，總金額高達47.4億元人民幣。如果不采用項目分包，項目建設難以想象?？梢哉f，三峽工程的項目分包形式是業(yè)主的要求，也是工程特點的要求。

我國項目分包管理的問題及對策

我國目前由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代項目管理工具沒有良好的應用條件，工程項目管理還處于粗放型階段。隨著市場開放程度的提高，國外投資商和承包商的進入、政策法規(guī)逐漸國際化，我國項目分包管理正逐步向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。

在項目分包管理方面，除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，很多具體的施工任務是由總承包企業(yè)自己來完成的。專業(yè)化程度低，勞務隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包企業(yè)要花費大量的人力和資源投入到對勞務隊的管理上，從而總承包方的管理水平也受到牽制。
我國現(xiàn)階段，由于受到國家多重行政機關的重視和監(jiān)督，加上逐步推行的各類項目管理方面的規(guī)范，像三峽之類的國家重點工程項目中的分包進行的較為順利；但在一些中小型項目，特別是政府監(jiān)管難以深入到的地方，項目分包還處在較低水平。

我國現(xiàn)階段項目分包管理中存在的優(yōu)缺點。我國現(xiàn)階段項目分包的過程是：工程在公開招投標時往往會把工程項目分為幾個標段，各標段對相應的承包方的要求也不盡一樣，譬如資質(zhì)、資信、技術能力、工程業(yè)績、資金周轉(zhuǎn)、培訓和售后服務，相應的投標公司會根據(jù)自身的能力優(yōu)勢去承包相應的標段，通常招標方會先確定一家資質(zhì)等級比較全的公司作為總承包單位，然后再由總承包方把下面的各分項分包出去，相應的招標過程不能少，項目實施時由總承包單位負責召集各分包單位實現(xiàn)，工程技術質(zhì)量由監(jiān)理公司負責。這種項目分包具有的優(yōu)勢和缺點如下：

優(yōu)勢：這樣做可以最大限度地保證工程項目技術的可靠性，因為隨著技術標的分散，各分包單位是一些具體做該項目的專業(yè)公司，技術力量比較雄厚。
仍以三峽水利樞紐一期工程為例，由于項目分包設計合理、考慮因素全面，資金到位及時，工程進展順利，施工準備工程按計劃完成，縱向混凝土圍堰的混凝土開始澆筑時間比原計劃提前了10個月，工程質(zhì)量完全達到甚至超過預期，為整個一期工程奠定良好的基礎。

缺點：國家明令禁止承包單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包，或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨夂笠苑职拿x分別轉(zhuǎn)包，但是一旦轉(zhuǎn)包過程中，由于監(jiān)管不利導致最后工程實施者零利潤或負利潤時，相關單位很可能以次充好，偷工減料，帶來工程隱患。在這方面，給我們帶來慘痛教訓的例子比比皆是，重慶市某大橋無故倒塌；湖南某引水大橋在建成啟用典禮上便被沖垮。這些教訓足以成為我們的警示。

我國項目分包中存在的典型問題及對策。由于我國目前在項目分包管理方面的政策法規(guī)還不完善，實行現(xiàn)代化項目分包管理的時間還不長，在項目分包管理過程中的很多方面存在不少問題：
分包商工程質(zhì)量不佳。分包商在材料質(zhì)量方面，以次充好；施工質(zhì)量不符合技術規(guī)范。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總承包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的材料空子。

分包商的現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。

分包商工期拖延。對策：總承包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關施工各方及時溝通。
分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商去主動配和總承包商的管理行為，弱化分包商的內(nèi)斂行為，教育分包商要樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

總承包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自的義務；同時要建立同期記錄，完善書面憑證。
在三峽工程中，由于監(jiān)管得力，對諸多此類因素考慮充分，使得以上分析的問題在該項目實施過程中鮮有發(fā)生，所以才有了今天的世界水電史上的奇跡——三峽工程。但在現(xiàn)實的很多項目中，上面的問題屢屢出現(xiàn)，這急需工程監(jiān)管部門在法規(guī)制訂、實施、執(zhí)行方面進一步完善和加強各項工作，早日建立起一套完善、有效的項目分包管理體系。

項目分包管理的發(fā)展趨勢

隨著當前愈演愈烈的經(jīng)濟全球化和市場國際化形勢，項目分包管理和項目管理的其他諸多方面一樣，必將在一系列現(xiàn)代化管理思想和管理工具的推動下，呈現(xiàn)出更加蓬勃旺盛的發(fā)展趨勢：
專業(yè)化程度更高。這會使總承包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精化方向分化?？偝邪鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織更靈活。組織界限將模糊化，總承包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨于靈活性的組建，分包商會更多地參與總承包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。
管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序也會更加規(guī)范和嚴格。

分包商授權度更高。分包商的權力會增大，總承包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

【?發(fā)表評論?0條?】