工程項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計(jì)劃管理方法。1957年美國(guó)杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由12小時(shí)銳減為7小時(shí)；1958年美國(guó)人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用工程項(xiàng)目管理的基本理論，使設(shè)計(jì)階段的完工期縮短了兩年，此后工程項(xiàng)目管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)在工程項(xiàng)目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展，我國(guó)建設(shè)部與國(guó)家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步推行工程總承包與工程項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意見》和《工程項(xiàng)目管理（服務(wù)）辦法》，以制定工程總承包與項(xiàng)目管理（服務(wù)） 的實(shí)施細(xì)則，規(guī)范其基本做法，進(jìn)一步促進(jìn)其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，從而指導(dǎo)我國(guó)工程總承包與工程項(xiàng)目管理工作的開展，提高項(xiàng)目管理水平，與國(guó)際慣例接軌。
項(xiàng)目經(jīng)理（PM）在我國(guó)已成為新世紀(jì)的黃金職業(yè)，項(xiàng)目管理師職業(yè)資格認(rèn)證工作已開始試點(diǎn)。為實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)我國(guó)的新發(fā)展，提高我國(guó)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須分析和研究當(dāng)前國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理科學(xué)體系發(fā)展的現(xiàn)狀，了解和掌握國(guó)際通行的模式、程序和標(biāo)準(zhǔn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短,與時(shí)俱進(jìn)。這對(duì)于我國(guó)企業(yè)尤其是石化企業(yè)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.國(guó)外工程項(xiàng)目管理概況
1.1 目前國(guó)外工程項(xiàng)目管理的主要形式
國(guó)外企業(yè)的工程項(xiàng)目管理主要有項(xiàng)目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項(xiàng)目管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理 ( Constriction Management縮寫為 CM)等形式。
（1） 項(xiàng)目管理承包（PMC）
PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包）承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過(guò)程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按"工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)"的方式計(jì)取。
PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過(guò)程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。
對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包；其次，把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理（Program Management），比如，有效地完成項(xiàng)目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來(lái)源方進(jìn)行管理，對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中，PMC都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
① 代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對(duì)PMC來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)高，而相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也較高。
② 代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10%的費(fèi)用估算、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。
③ 作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。PMC的合同結(jié)構(gòu)如圖1所示。
圖1 PMC合同結(jié)構(gòu)框圖
魯姆斯（ABB LUMMUS）認(rèn)為，PMC方式與EPC方式的主要區(qū)別如表1。
表1 PMC方式與EPC方式的主要區(qū)別
比較內(nèi)容 PMC EPC
工作范圍 專業(yè)化的服務(wù) 具體項(xiàng)目實(shí)施
保證 滿足專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求 用好的和熟練的技術(shù)實(shí)施項(xiàng)目
商務(wù) 費(fèi)用補(bǔ)償 固定總價(jià)
角色 業(yè)主的機(jī)構(gòu)或代表 獨(dú)立的承包商
進(jìn)度 無(wú)進(jìn)度擔(dān)保 保證完成日期
（2） 項(xiàng)目管理組（PMT）
PMT是指工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在這種方式下，項(xiàng)目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問(wèn)，工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較小。PMT的合同結(jié)構(gòu)如圖2所示：
圖2 PMT合同結(jié)構(gòu)框圖
（3） 施工管理（CM）
代表業(yè)主進(jìn)行施工管理。其合同結(jié)構(gòu)如圖3所示。
圖3 CM合同結(jié)構(gòu)框圖
1.2 國(guó)外項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職能及手段
為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項(xiàng)目設(shè)立臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，具體組織、實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員，并對(duì)其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作，項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上，便于協(xié)同工作和對(duì)專業(yè)人員業(yè)績(jī)和能力的全面考核。
大型的工程公司不僅有良好的項(xiàng)目管理體制和機(jī)制（見圖4），還有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段作支撐。在典型的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)中，所采用的技術(shù)和手段包括以下幾個(gè)方面：
（1） 項(xiàng)目管理手冊(cè)（Project Manual）
（2）項(xiàng)目管理程序文件（Project Procedure）
（3）工程規(guī)定（Guideline/Specification）
（4）項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù)
（5）先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系
（6）集成化的項(xiàng)目管理軟件
圖4 項(xiàng)目管理機(jī)制方框示意圖
美國(guó)和加拿大都實(shí)行注冊(cè)工程師（PE）制度，只有注冊(cè)工程師簽字認(rèn)可的設(shè)計(jì)文件才能生效。PE的考試采用全國(guó)統(tǒng)一命題、統(tǒng)一考試，通過(guò)考試者可在各州分別進(jìn)行注冊(cè)后執(zhí)業(yè)。
在美國(guó)，項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)行注冊(cè)制度，項(xiàng)目經(jīng)理由本公司負(fù)責(zé)認(rèn)定。美國(guó)的項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）雖在美國(guó)國(guó)內(nèi)也進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)工作，但各企業(yè)并沒有組織員工參加統(tǒng)一培訓(xùn)，企業(yè)員工可自愿報(bào)名參加。
2. 我國(guó)工程項(xiàng)目管理與發(fā)達(dá)國(guó)家的主要差距
目前，我國(guó)勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等建設(shè)企業(yè)工程項(xiàng)目管理與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，主要有以下幾個(gè)方面的差距：
（1）多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項(xiàng)目管理相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計(jì)單位改造為國(guó)際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)單位沒有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購(gòu)部、施工管理部、試運(yùn)行（開車）部等組織機(jī)構(gòu)，只是設(shè)立了一個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)--工程總承包部，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過(guò)程、全方位項(xiàng)目管理服務(wù)的要求。
（2）多數(shù)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作手冊(cè)和工作程序，項(xiàng)目管理方法和手段較落后，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。設(shè)計(jì)體制、程序、方法等也與國(guó)際通行模式不接軌。而國(guó)外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)，工程項(xiàng)目實(shí)施和管理有強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)作支撐，高水平的CAD輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)和集成化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)得到普遍采用，并在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。
（3）科技創(chuàng)新機(jī)制不健全，不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國(guó)際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，沒有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，獨(dú)立進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的能力也有待加強(qiáng)。而國(guó)外卻非常重視技術(shù)開發(fā)，尤其善于與研究機(jī)構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
（4）企業(yè)高素質(zhì)人才嚴(yán)重不足，專業(yè)技術(shù)帶頭人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會(huì)經(jīng)營(yíng)、通外語(yǔ)的復(fù)合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)的且能按照國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目管理的人才，缺乏熟悉項(xiàng)目管理軟件，能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級(jí)項(xiàng)目管理人才。
（5）具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的工程公司數(shù)量太少，目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國(guó)際工程公司，并且業(yè)務(wù)范圍較窄，國(guó)際承包市場(chǎng)的占有份額較小。美國(guó)的柏克德公司每年總營(yíng)業(yè)額為130億美元，而我國(guó)在2001年對(duì)外工程的總營(yíng)業(yè)額僅為89億美元，還不及美國(guó)一個(gè)工程公司。這些外國(guó)公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?，涉及多個(gè)專業(yè)而且都是跨國(guó)公司，對(duì)外營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的50%左右，有的甚至更高，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，其中EPC總承包占業(yè)務(wù)總量的60%～85%，并具有很強(qiáng)的融資能力，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。
（6）工程總承包和項(xiàng)目管理方面的法律、法規(guī)不健全。除了1984年國(guó)家計(jì)委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外，目前還沒有制定工程總承包和項(xiàng)目管理的有關(guān)法規(guī)。
（7）工程總承包和項(xiàng)目管理的市場(chǎng)發(fā)育不健全，多數(shù)國(guó)有投資為主體的項(xiàng)目業(yè)主出于自身的利益考慮，不愿采用工程總承包和項(xiàng)目管理方式組織項(xiàng)目建設(shè)。
3. 探討與建議
3.1 建構(gòu)工程項(xiàng)目管理學(xué)科的培訓(xùn)內(nèi)容
為普及、促進(jìn)和提高中國(guó)石油集團(tuán)公司行業(yè)內(nèi)現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)水平，中國(guó)國(guó)家外國(guó)專家局培訓(xùn)中心委托中國(guó)石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司設(shè)立培訓(xùn)中心站（簡(jiǎn)稱"中油培訓(xùn)中心站"），全面負(fù)責(zé)代理其在中國(guó)石油集團(tuán)公司范圍內(nèi)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)的函授培訓(xùn)業(yè)務(wù)。中國(guó)國(guó)家外國(guó)專家局培訓(xùn)中心作為中國(guó)PMP（項(xiàng)目管理專業(yè)人員）資格認(rèn)證的唯一指定考試報(bào)名機(jī)構(gòu)，從2000年開始接受美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）委托，致力于在國(guó)內(nèi)推廣美國(guó)PMP資格認(rèn)證體系，組織和實(shí)施PMP資格認(rèn)證和考試。
現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)函授培訓(xùn)的目的，在于全面引進(jìn)以美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）發(fā)布的"項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南"為核心的現(xiàn)代先進(jìn)的項(xiàng)目管理學(xué)科體系，滿足項(xiàng)目管理師國(guó)家職業(yè)資格認(rèn)證考試要求，其內(nèi)容涉及項(xiàng)目管理的五大過(guò)程及其相關(guān)知識(shí)，具體為：
（1）項(xiàng)目與現(xiàn)代項(xiàng)目管理（2）項(xiàng)目過(guò)程與項(xiàng)目管理過(guò)程（3）項(xiàng)目組織管理與項(xiàng)目經(jīng)理（4）項(xiàng)目的集成管理（5）項(xiàng)目的范圍管理 （6）項(xiàng)目的時(shí)間管理（7）項(xiàng)目成本管理（8）項(xiàng)目質(zhì)量管理 （9）項(xiàng)目人力資源管理（10）項(xiàng)目溝通管理（11）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（12）項(xiàng)目的采購(gòu)管理
3.2 促進(jìn)項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用，建立科學(xué)的工程項(xiàng)目管理體系
工程總承包和項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過(guò)程。項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過(guò)程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時(shí)顯示當(dāng)前工程項(xiàng)目實(shí)施效果（進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等）有無(wú)偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導(dǎo)下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進(jìn)的計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)才能完成。因此，管理軟件的應(yīng)用是實(shí)施工程總承包和項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理模式接軌的重要手段和標(biāo)志之一。推廣應(yīng)用管理軟件，必將使我國(guó)項(xiàng)目管理水平上一個(gè)新的臺(tái)階。
由于工程總承包與項(xiàng)目管理是以系統(tǒng)工程學(xué)、控制論和信息論為理論基礎(chǔ)，采用贏得值原理、信息集成技術(shù)和矩陣式管理結(jié)構(gòu)，以高度專業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化的手段，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、安全等建設(shè)全過(guò)程實(shí)行動(dòng)態(tài)、量化管理和有效控制，以達(dá)到最佳的投資效益。目前工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的工程公司和項(xiàng)目管理公司，都建立了本企業(yè)的工程項(xiàng)目管理體系。因此，建議組織各方面專家深入研究項(xiàng)目管理體系，以指導(dǎo)工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目管理企業(yè)建立和完善其項(xiàng)目管理體系。同時(shí)，建立對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理體系的考核制度，促進(jìn)項(xiàng)目管理整體水平的提高。
3.3 要重視工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析是目前國(guó)內(nèi)從事工程項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目管理研究的工作者普遍關(guān)心的問(wèn)題。我國(guó)在這方面正處于起步階段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)缺乏系統(tǒng)化和科學(xué)化，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的研究領(lǐng)域幾乎還處于空白狀態(tài)，大部分工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析還處于定性階段，缺乏系統(tǒng)性定量的分析方法。風(fēng)險(xiǎn)管理仍然是個(gè)新鮮事物。
美國(guó)企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的態(tài)度已發(fā)生了革命性的變化。風(fēng)險(xiǎn)管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司中都任命了一名負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的副總載和一名資深的風(fēng)險(xiǎn)管理人員。形成和接受了一種"風(fēng)險(xiǎn)文化"，并被視為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中一部分很重要的成本。這種做法及其運(yùn)作模式很值得我們借鑒。
國(guó)際清算銀行擬定的巴塞爾新協(xié)議[1]，要求各國(guó)從事國(guó)際業(yè)務(wù)的銀行要對(duì)債務(wù)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。這意味著有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方法會(huì)從銀行系統(tǒng)推廣到私有和公有行業(yè)。在通過(guò)制度的約束將風(fēng)險(xiǎn)減低到可以接受的程度方面，我國(guó)落后于西方。這已經(jīng)引起國(guó)際專家的提示。因此，要進(jìn)行文化上的轉(zhuǎn)變--工程項(xiàng)目管理體制要積極地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，而不要依據(jù)傳統(tǒng)的方法如規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)以及其他被動(dòng)防御的策略。將風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)僅僅只是嫁接到現(xiàn)有的體制上，其程度是很膚淺的，這種做法也是很危險(xiǎn)的。因此必須要重視進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)課，尤其要重視工程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)課[2]。
3.4 抓好人才培養(yǎng)工作
（1）繼續(xù)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)和高等院校以及現(xiàn)有的國(guó)際型工程公司的作用，強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理專業(yè)隊(duì)伍的培訓(xùn)力度。重點(diǎn)傳授國(guó)際通行模式的設(shè)計(jì)體制、程序、方法和管理等方面的知識(shí)，使我國(guó)設(shè)計(jì)單位的運(yùn)行機(jī)制加速與國(guó)際通行模式接軌；傳授如何把一批有條件的設(shè)計(jì)、施工監(jiān)理企業(yè)改造為工程總承包和項(xiàng)目管理公司的相關(guān)知識(shí)；對(duì)有工作經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)一大批工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目管理企業(yè)所需要的項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，以及合同、計(jì)劃、費(fèi)用估算及控制、材料控制、融資、風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)、索賠、質(zhì)量、安全等專業(yè)技術(shù)管理人才，以適應(yīng)當(dāng)前國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要[3]。
（2）把國(guó)內(nèi)培訓(xùn)和國(guó)外的實(shí)踐培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，總結(jié)和推廣進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)工程公司的成功經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)外工程公司簽訂人員培訓(xùn)合同，有針對(duì)性地為本公司培養(yǎng)各類專業(yè)及管理人才。
（3）在高等學(xué)校有關(guān)專業(yè)中增加項(xiàng)目管理的課程，普及項(xiàng)目管理知識(shí)，抓緊培養(yǎng)后備專業(yè)人才。
3.5 改造和扶持一批工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)
（1）鼓勵(lì)有條件的大型工程設(shè)計(jì)、施工企業(yè)通過(guò)改造和重組，調(diào)整結(jié)構(gòu)，完善功能，充實(shí)人力資源，盡快成為具有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（施工管理）、開車功能的國(guó)際型工程公司。對(duì)具備施工管理能力的大型設(shè)計(jì)企業(yè)，在申請(qǐng)相應(yīng)的施工承包資質(zhì)時(shí)應(yīng)給予政策支持；對(duì)具備設(shè)計(jì)能力的大型施工企業(yè)，在申請(qǐng)相應(yīng)的設(shè)計(jì)資質(zhì)時(shí)予以政策支持。
（2）改造和培育一批工程項(xiàng)目管理企業(yè)。有條件的工程咨詢、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)代理和造價(jià)咨詢企業(yè)，可以通過(guò)充實(shí)相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理專業(yè)人員，建立健全組織機(jī)構(gòu)，完善項(xiàng)目管理體系，成為專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理（服務(wù)）企業(yè)。對(duì)工程項(xiàng)目管理企業(yè)在申請(qǐng)咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、招標(biāo)代理和造價(jià)咨詢資質(zhì)時(shí)應(yīng)給予適當(dāng)政策支持。
（3）建議權(quán)威部門從現(xiàn)有條件較好、實(shí)力較強(qiáng)的大型設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)中，確定一批重點(diǎn)扶持企業(yè)，增強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，積極開拓國(guó)際市場(chǎng)。

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