摘 要：本文在論述了我國航空項目管理的演變與發(fā)展歷程的基礎(chǔ)上，比較了不同項目管理方法的特點，重點介紹了現(xiàn)代項目管理法在我國航空項目管理中的應(yīng)用情況。


1 引言
航空工業(yè)是高、精、尖技術(shù)密集，資金密集的大型制造業(yè)，其水平的高低往往體現(xiàn)著一個國家的制造業(yè)水平的高低，一架飛機(jī)乃至于一種飛機(jī)型號往往都是一個大型、特大型的復(fù)雜項目，管理上應(yīng)用項目管理技術(shù)是歷史的必然，也是一種國際化的發(fā)展趨勢。

我國航空工業(yè)的型號研制已有三十多年的發(fā)展歷史，先后研制成功了多種機(jī)型，這些型號的飛機(jī)在性能質(zhì)量、經(jīng)費投入和研制周期等方面都取得了可喜的成績。由于人們愈來愈認(rèn)識到項目管理方法對產(chǎn)品的質(zhì)量好壞、周期長短、投入大小影響很大，因此，各國的管理學(xué)家多年來在研究管理方法和理論方面做了大量工作。80年代未提出了新的管理方法，并且引起了我國管理工作者的注意。因此，認(rèn)真總結(jié)我們的管理方法，借鑒國外的好方法，探索一種符合實際的適用的先進(jìn)管理方法及其管理程序，是非常需要的。

目前，我國大多數(shù)航空企業(yè)現(xiàn)行的工程管理系統(tǒng)基本上還沿用二十世紀(jì)50年代前蘇聯(lián)的管理模式，雖然從80年代開始有過一些改進(jìn)，但并沒有經(jīng)過脫胎換骨的改造，與先進(jìn)項目管理有相當(dāng)差距。即使為某一個產(chǎn)品研制建立了項目組織，其項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力也沒有完全統(tǒng)一，同時組織內(nèi)各成員之間的協(xié)調(diào)和溝通也缺乏規(guī)范的管理與組織形式，致使對項目進(jìn)行過程中出現(xiàn)的問題往往不能提前預(yù)知，能提前預(yù)知的也無法及時采取補(bǔ)救措施，造成組織領(lǐng)導(dǎo)和控制上的被動。所以強(qiáng)化項目管理支撐體系的建設(shè)，制訂規(guī)范的項目管理程序成為擺在我們面前急需解決的問題。


2 航空項目管理方法的發(fā)展歷程
在我們的三十多年的大型航空項目研制過程中，從管理方法的角度大致可以劃分為三個不同的階段，60～70年代運(yùn)用的是以“三結(jié)合（設(shè)計、生產(chǎn)、使用）”為主的管理方法；80年代是初步項目管理方法；90年代是新系統(tǒng)工程法。

60～70年代是計劃經(jīng)濟(jì)時期，與外界聯(lián)系較少，并且當(dāng)時國家強(qiáng)調(diào)自力更生、集體主義、協(xié)同攻關(guān)，在這種情況下設(shè)計、生產(chǎn)、使用三結(jié)合的管理方法在航空項目研制中得到了成功的應(yīng)用，并取得了良好的結(jié)果。80年代航空工程技術(shù)日趨復(fù)雜，原管理方法已不能適應(yīng)新機(jī)型研制的需要，加之改革開放后系統(tǒng)工程管理方法的傳入，使得我們新機(jī)型研制在管理上有較大的變化和提高，較好地解決了復(fù)雜的研制工程的有效管理問題。進(jìn)入90年代，航空公司間、跨國公司間的聯(lián)合研制已成為新趨勢，同時，管理學(xué)家為了減少產(chǎn)品的總投入做了大量的工作，提出了產(chǎn)品的全壽命管理思想，把產(chǎn)品的設(shè)計、制造和保障全過程的投入通盤考慮。據(jù)統(tǒng)計，在全壽命費用中設(shè)計與制造費僅占不到40％，大量的投入還在后面的保障過程中發(fā)生。又據(jù)研究表明，全壽命費用金額的80～90％是在產(chǎn)品設(shè)計過程結(jié)束時就已經(jīng)確定了。因此，設(shè)計方案的優(yōu)化就顯得十分重要。而如何使設(shè)計方案優(yōu)化，國內(nèi)外都在原管理方法的基礎(chǔ)上探索，運(yùn)用新的管理方法。我們是把前兩個階段的管理方法有機(jī)地結(jié)合起來，形成了新的系統(tǒng)工程法。


3 不同項目管理方法的特點
1．設(shè)計、生產(chǎn)、使用三結(jié)合管理法
60～70年代在軍機(jī)研制中成功地運(yùn)用了此法，其基本要點是：

（1）總體方案聽取使用方意見，方案評審會主要有使用部門和生產(chǎn)廠等單位參加。

（2）初步設(shè)計階段，對關(guān)鍵件、重要件的設(shè)計，有生產(chǎn)廠的工藝人員提前參與。

（3）樣機(jī)評審有使用部門、生產(chǎn)廠參加。

（4）重要系統(tǒng)的試驗及其階段評審有使用部門參加。

（5）設(shè)計人員到工廠進(jìn)行現(xiàn)場設(shè)計，組成由各專業(yè)技術(shù)人員參加的“跟產(chǎn)隊”到生產(chǎn)廠及時處理試制和小批生產(chǎn)的問題。派專業(yè)骨干到試飛現(xiàn)場及時處理試飛中的問題等。

通過上述做法，可使生產(chǎn)、使用部門參與設(shè)計過程。這對優(yōu)化設(shè)計方案、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少后期更改、縮短研制周期、減少經(jīng)費投入等都產(chǎn)生了良好的效果。

2．初步的項目管理方法
進(jìn)入80年代后，航空項目的各個系統(tǒng)較前更為復(fù)雜了，如何搞好這樣一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程的管理，也是一個有待解決的現(xiàn)實問題。為了解決這個問題，國外于20世紀(jì)50年代中期在彈道導(dǎo)彈工程項目中已形成了一種項目管理法。此法約在70年代末期傳入我國。我們結(jié)合我國的實際情況采取了如下做法：

（1）計劃網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用

以前計劃是線條計劃，采用橫道圖、方框圖等方法組織計劃管理。80年代開始編制型號研制計劃網(wǎng)絡(luò)圖，作為項目管理的依據(jù)。零級網(wǎng)絡(luò)圖反映出各主分系統(tǒng)，各主輔機(jī)廠所在研制工作中的進(jìn)度和銜接關(guān)系，該網(wǎng)絡(luò)圖是系統(tǒng)工程管理的主要組成部分。各參研單位在零級網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)上分別制訂1、2級網(wǎng)絡(luò)圖，作為零級網(wǎng)絡(luò)圖的具體化和補(bǔ)充。對網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵路線，采取措施加以控制。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等管理方法的成功應(yīng)用，曾使研制型號的首飛期比原計劃提前近四個月。

（2）“三坐標(biāo)”論證，“四坐標(biāo)”管理

“三坐標(biāo)”論證，是在計劃網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)，對型號項目的技術(shù)、進(jìn)度和經(jīng)費三個方面進(jìn)行綜合分析，找出一個滿足三個方面要求的最佳實施方案?！叭鴺?biāo)”論證的過程，是一個優(yōu)化方案的過程。

“四坐標(biāo)”管理，是在研制的實施過程中針對技術(shù)、進(jìn)度、經(jīng)費和質(zhì)量諸方面建立了相應(yīng)指揮管理系統(tǒng)，即總設(shè)計師系統(tǒng)、行政總指揮系統(tǒng)、總會計師系統(tǒng)和總質(zhì)量師系統(tǒng)。行政總指揮是項目的總負(fù)責(zé)人，對項目負(fù)總責(zé)?？傇O(shè)計師、總會計師、總質(zhì)量師，都是在總指揮的領(lǐng)導(dǎo)下，各負(fù)其責(zé)，各司其職，通過建立起來的各自的管理系統(tǒng)，進(jìn)行有效的管理。

（3）矩陣管理

是一種現(xiàn)代管理方法，與傳統(tǒng)的線性管理方法不同，它要求系統(tǒng)中的每個子系統(tǒng)和每個人，都受縱向和橫向的雙重約束、雙重領(lǐng)導(dǎo)。為保證其實施，通常在傳統(tǒng)的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，設(shè)立項目辦公室，負(fù)責(zé)對工程項目實施抓總、協(xié)調(diào)、督促和檢查等工作，在保持原有職能機(jī)構(gòu)縱向管理職能的前提下，突出其工程項目的橫向協(xié)調(diào)作用。這種管理模式從領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)到基層廠、所均已采用。

總之，項目管理法的運(yùn)用，將一個復(fù)雜的系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)各子系統(tǒng)間的接口關(guān)系、每個子系統(tǒng)內(nèi)各環(huán)節(jié)的銜接關(guān)系都清楚確切地反映出來。通過“三坐標(biāo)”論證可以找到一個滿足技術(shù)、進(jìn)度和經(jīng)費方面要求的最佳方案。通過“四坐標(biāo)”管理和矩陣管理，建立起一套嚴(yán)密的縱向管理系統(tǒng)和橫向協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。實踐證明這些做法的綜合效果，就是把一個非常復(fù)雜、難度很大的系統(tǒng)工程如期研制成功。

3．現(xiàn)代項目管理方法
進(jìn)入90年代以來，為了提高航空項目的質(zhì)量，縮短研制周期，減少全壽命周期的總投入，強(qiáng)化了對設(shè)計過程、研制階段的管理，采取了許多相應(yīng)的做法。

（1）復(fù)雜子系統(tǒng)的頂層設(shè)計，采取聯(lián)合設(shè)計的方法，由有關(guān)設(shè)計單位，組織聯(lián)合設(shè)計小組，共同設(shè)計系統(tǒng)的頂層文件。

（2）在原有計劃網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上，突出了交叉作業(yè)、并行作業(yè)的運(yùn)用。

（3）復(fù)雜的大型試驗，集有關(guān)單位的技術(shù)人員于一起，現(xiàn)場協(xié)調(diào)，會戰(zhàn)攻關(guān)，現(xiàn)場解決問題。

（4）對技術(shù)含量高的部分如復(fù)合材料機(jī)翼，由設(shè)計、材料、工藝、制造和使用部門，組成聯(lián)合研制小組共同進(jìn)行研制。

（5）開展全壽命管理，在型號研制開始就把可靠性、可維修性納入技戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，綜合后勤保障問題，也從工程開始就與飛機(jī)研制同步進(jìn)行。

（6）采取領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場辦公會的形式，及時解決重大、疑難問題。

（7）正在形成計算機(jī)輔助設(shè)計環(huán)境。

通過上述做法的運(yùn)用，可保證使用方的要求轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)要求，可優(yōu)化產(chǎn)品、減少更改、縮短生產(chǎn)周期、減少經(jīng)費投入。尤其是全壽命管理在型號研制中的運(yùn)用，可明顯地減少全壽命周期費用的投入。

4．不同管理方法的特點
（1）60～70年代的“三結(jié)合”管理法的精髓是使生產(chǎn)、使用部門參與設(shè)計過程，“結(jié)合”是核心。這也是這種方法最為可貴的內(nèi)容，也是這種方法取得良好效果的根本原因。

（2）80年代的項目管理法，出發(fā)點是如何把一個復(fù)雜的工程按期研制成功。為此通過計劃網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、“三坐標(biāo)”論證、“四坐標(biāo)”管理、矩陣管理等方法，科學(xué)地解決了系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)間的銜接關(guān)系和主、子系統(tǒng)之間的接口關(guān)系，明確了各自的任務(wù)和責(zé)任。方案論證方法是全面的，并形成了縱橫交錯的嚴(yán)密的管理協(xié)調(diào)體系。這作為一種復(fù)雜工程管理方法是非常必要的，這也是該管理法成功運(yùn)用的關(guān)鍵。

（3）90年代以來形成的現(xiàn)代項目管理法，不是對以前管理方法的否定，而是在繼承“三結(jié)合”管理法的精髓——“參與設(shè)計”和系統(tǒng)工程法的全面論證、周密計劃的嚴(yán)格管理、協(xié)調(diào)體系等特點的基礎(chǔ)上，也可以說是集前兩種管理法之所長發(fā)展起來的。


4 現(xiàn)代項目管理法
現(xiàn)代項目管理法既有分階段進(jìn)行綜合，也可以隨時進(jìn)行綜合；既著眼于產(chǎn)品，又著眼于過程；重視產(chǎn)品研制的前期工作和產(chǎn)品本身的質(zhì)量，更重視研制、生產(chǎn)、保障全過程的綜合質(zhì)量（效益）；既著眼于各環(huán)節(jié)接口的串連關(guān)系，也著眼于各環(huán)節(jié)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、并聯(lián)關(guān)系；既著眼于運(yùn)用過程的序列化、順序漸進(jìn)化，也重視運(yùn)用過程的協(xié)調(diào)交互作用及并行過程；更重要的是該方法打破了產(chǎn)品研制的各部門分工負(fù)責(zé)制，強(qiáng)調(diào)需成立聯(lián)合的研制小組，共同參與制訂產(chǎn)品技術(shù)要求，參與產(chǎn)品研制的全過程。

由于航空項目的大型復(fù)雜的特點，需要許多廠、所的合作，往往研究單位和制造單位的技術(shù)、管理間交流標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、渠道不暢，導(dǎo)致協(xié)調(diào)非常困難。而這種協(xié)調(diào)并不是簡單的一個兩個廠、所自身能夠解決的，因而，產(chǎn)品研制后期出現(xiàn)大量的設(shè)計更改和零件報廢，使研制費增加，研制周期延長，產(chǎn)品質(zhì)量難于保證，費用大大增加。

對產(chǎn)品及其相關(guān)過程（設(shè)計、制造、支持過程）進(jìn)行并行的、全面的、綜合的設(shè)計是現(xiàn)代項目管理理論和方法的發(fā)展方向。該方法力圖使開發(fā)者從一開始就考慮到全壽命周期（從概念形成到產(chǎn)品報廢）中的所有因素，包括質(zhì)量、費用、進(jìn)度與用戶需求等，以獲得產(chǎn)品的最優(yōu)設(shè)計方案。

（1）采用交互作用的并行研制過程。將傳統(tǒng)的序列化研制過程轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械?、各階段間不斷有信息交流的研制過程。項目研制過程允許階段間搭接、不同研制階段并行進(jìn)行，后階段可提前得到前階段的信息。

（2）多專業(yè)、多部門組成綜合項目產(chǎn)品研制小組。該方法要求各階段的成員，都要了解產(chǎn)品的總要求、總目標(biāo)，在產(chǎn)品開發(fā)初期，設(shè)計、制造、使用維護(hù)等各方人員要協(xié)同工作，共同解決各類問題，便于發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作精神。

（3）采用綜合的計算機(jī)輔助工程環(huán)境。計算機(jī)在產(chǎn)品設(shè)計、制造和使用各過程的普遍應(yīng)用，可直接以數(shù)字形式傳遞設(shè)計等各種資料，不經(jīng)中間環(huán)節(jié)，可保證各相關(guān)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致。


5 結(jié)論
一種管理方法的運(yùn)用，主要取決于管理方法本身的優(yōu)劣和被管理對象——產(chǎn)品的管理需要。除此之外，還與國情、企情、觀念、傳統(tǒng)等因素有關(guān)，而決定該法是否運(yùn)用、如何運(yùn)用、何時運(yùn)用，其基本出發(fā)點就是運(yùn)用該法在產(chǎn)品質(zhì)量、研制周期、全壽命經(jīng)費投入諸方面的綜合效果如何而定。

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