編者按：工程項目管理這個話題聽起來有些老生常談，但隨著經(jīng)濟(jì)和競爭的全球化，對工程項目的管理提出了更高、更新的要求，這個話題也就常談常新。實踐證明，在競爭激烈、復(fù)雜多變的環(huán)境中，項目管理對工程的成功實施負(fù)有關(guān)鍵性的作用，因此企業(yè)必須以項目管理與運作為核心，科學(xué)組織項目的實施和控制，提高管理與運作項目的能力和水平。

　　一、工程項目管理的內(nèi)涵

　　工程項目管理是指項目管理者利用現(xiàn)代化的項目管理技術(shù)和手段，對工程項目的全壽命期包括前期評估決策、設(shè)計、建設(shè)、運行和拆除全過程實施的管理，主要工作包括項目范圍和目標(biāo)的確定、項目實施過程的規(guī)劃(如優(yōu)化生產(chǎn)要素組合、合理配置資源等)，以及為實現(xiàn)已確定的目標(biāo)(如控制工程成本和工期、保障質(zhì)量和安全、獲得良好的綜合效益等)在實施過程中的組織和控制。

　　市場競爭的全球化對工程企業(yè)的管理提出了更高、更新的要求，多項目、高風(fēng)險、快變化、嚴(yán)質(zhì)量、短工期、低成本已經(jīng)成為工程項目管理的主要特征，建筑企業(yè)經(jīng)營活動的項目特征越來越明顯。實踐已經(jīng)證明，在應(yīng)對激烈競爭、復(fù)雜多變的環(huán)境中，項目管理起到了關(guān)鍵性的作用，因此企業(yè)必須以項目的管理與運作為核心來組織項目實施和控制，提高管理與運作項目的實際能力。要做到這點，正確地理解工程項目管理的內(nèi)涵很重要。

　　從工程項目管理的工作內(nèi)容而言，傳統(tǒng)的工程項目管理主要包括進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理，也就是對工程項目的工期、成本和質(zhì)量三大目標(biāo)所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代工程項目管理則擴(kuò)展至包括健康、安全和環(huán)境(HSE,Health,Safety & Environment)管理、風(fēng)險管理、人力資源與溝通管理和知識管理等更為廣泛的內(nèi)容，涵蓋自然資源的評價、生態(tài)與環(huán)境評價、社會需求的評估、社會文化的評價以及經(jīng)濟(jì)效益的評價、項目的規(guī)劃、勘測設(shè)計、項目論證、立項決策、資金籌措、工程設(shè)計、制定實施計劃、管理體制、組織構(gòu)架、建設(shè)安裝、監(jiān)理監(jiān)督、竣工驗收決算、生產(chǎn)運行、經(jīng)營管理、更新或拆除等內(nèi)容。近年來，工程項目管理又以“為所管理的項目增值(Value Added)”為目標(biāo)，從單個項目管理(Project Management)向項目群管理(Program Management)和組合管理(Portfolio Management)發(fā)展，特別是國際大業(yè)主/大公司在實施大型工程項目管理中應(yīng)用越來越廣泛，代表著工程項目管理的一個發(fā)展方向，因為項目群(具備一些單個項目不具備的特征)和組合管理對項目的效益影響更大。

　　從工程項目管理工作內(nèi)容發(fā)生的時間而言，又可以大致劃分為工程項目的前期、實施期和使用期等全過程的管理(即項目全壽命期管理)，或者稱為決策階段的開發(fā)管理(DM,Development Management)，設(shè)計、建設(shè)階段的項目管理(PM,Project Management)和運行階段的設(shè)施管理(FM,Facility Management)。上述工作內(nèi)容的“立項決策”之前就是項目的前期階段管理(DM)，“工程設(shè)計”到“竣工驗收決算”是項目的實施階段管理(PM)，之后則是運行階段的管理(FM)。圖1顯示了工程項目管理的全過程和主要工作。

從工程項目本身性質(zhì)而言，既包括房屋建筑工程，也包括土木工程(道路、橋梁等)；既有公共建筑工程，也有私人建筑工程。從參與工程項目管理的角度而言，又涉及工程項目的各種角色(如投資方、設(shè)計方、施工方、供貨方、使用期的管理方等)。



　　二、工程項目管理的特點和核心

　　從上述內(nèi)涵可以看出，工程項目管理科學(xué)有如下特點：工程項目管理既涉及自然科學(xué)與工程技術(shù)，又涉及管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)，屬于交叉學(xué)科，是管理科學(xué)與工程的組成部分，具有管理科學(xué)的共性。但工程項目管理不同于工商管理和企業(yè)管理，也不同于行政管理，更具有自身的特點和規(guī)律。這些特點主要是由工程建設(shè)的特點引起的：建筑產(chǎn)品本身地點固定、形體龐大、類型多樣，工程建設(shè)點多面廣、設(shè)計變更頻繁，每個工程都具有單件性的特點，同時絕大部分工程建設(shè)是戶外作業(yè)，作業(yè)條件差，與一般工業(yè)企業(yè)工廠內(nèi)定型化生產(chǎn)有根本的區(qū)別。因此工程項目管理具有特殊的困難：各方面協(xié)調(diào)難度大，工期、成本和質(zhì)量存在不確定性，風(fēng)險因素多，工人健康安全問題突出，容易引起環(huán)境問題等；另外，工程項目管理由于易受地域和文化傳統(tǒng)的影響而具有本土性的特點。因此，工程項目管理必須符合工程項目的實際；而且，衡量工程項目管理水平高低和作用大小的標(biāo)準(zhǔn)是項目實施結(jié)果的改進(jìn)和效益的提高，其核心是使項目增值。建設(shè)期要確保建設(shè)安全，提高工程質(zhì)量，進(jìn)行投資(成本)控制和進(jìn)度控制，而使用期則包括確保工程使用安全，有利于環(huán)保和節(jié)能，滿足最終用戶的使用功能，有利于降低工程運營成本，有利于工程維護(hù)等，它們都屬于增值的范圍。

　　三、工程項目管理的集成思想

　　要強調(diào)的是，工程項目管理的這些不同階段、不同內(nèi)容、不同角度的工作，特別是項目的融資、設(shè)計、建設(shè)、運營和維護(hù)已經(jīng)開始從分離管理向集成管理轉(zhuǎn)化(圖2)，項目全壽命期的集成化全過程管理對項目的成功越來越重要，特別是對項目群的管理由于效益顯著而日益受到關(guān)注。




　　集成管理中的另一個思想是以時間為核心的集成：一個工程項目應(yīng)按照工作分解結(jié)構(gòu)(WBS,Work Breakdown Structure)分解為一系列更具體的工作；工作分解之后，每項工作應(yīng)指定項目團(tuán)隊中的具體部門/人員作為責(zé)任部門/人員具體實施和管理，這樣就得到了項目的崗位分解結(jié)構(gòu)(OBS,Organization Breakdown Structure)；這些工作和人員必定要花費資源和資金，因此相應(yīng)地可得到項目的財務(wù)分解結(jié)構(gòu)(ABS, Account Breakdown Structure)。這些工作、人員和費用等必定與進(jìn)度相關(guān)，因此，這三個結(jié)構(gòu)(WBS/OBS/ABS)一定要與進(jìn)度計劃相聯(lián)系，才能更有利于提高工程項目管理水平，實現(xiàn)精細(xì)化的項目管理，如以工作/工序為對象的成本管理(Cost on Activities)。舉例來說，假如某個項目需要使用200噸鋼材，光知道這個信息是沒有太多用處的，因為沒有人會一次就將這200噸鋼材采購并運到現(xiàn)場，只有更具體地知道：哪些具體工作上(WBS)需要？由哪個部門/人員(OBS)使用？在什么時候(進(jìn)度)用？各需多少噸、各需花多少錢(ABS)？等等，才能有利于精細(xì)化項目管理。

　　四、工程項目管理的動態(tài)控制

　　工程項目管理是為實現(xiàn)項目目標(biāo)對項目所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃/計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。所謂規(guī)劃/計劃，就是項目在實施之前一定要事先制訂好一個優(yōu)化了的項目實施計劃；所謂組織，就是組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，也就是項目各方的職責(zé)和權(quán)限的定位與管理流程的制定；所謂控制與協(xié)調(diào)就是按照制定好的計劃，協(xié)調(diào)各方有序地實施項目，且項目進(jìn)展一定時間后要檢查實施結(jié)果并作必要調(diào)整和控制，而且這個過程是不斷進(jìn)行的(動態(tài)控制)，直至項目結(jié)束，即貫穿于管理的全過程，這樣才可以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。無論一個項目的實施計劃制定得多么精確，在實施過程中必然會出現(xiàn)一些與原計劃不符、發(fā)生偏差的情況，因此必須依靠信息的反饋，及時糾正偏差和修改計劃，再付諸實施，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。由于人們對自然界的認(rèn)識不足，也有可能在制定項目目標(biāo)時就發(fā)生錯誤，此時就應(yīng)該修改目標(biāo)。另外，偏差的出現(xiàn)是受到主觀和客觀因素的影響造成的：主觀因素往往是由決策者、管理者和實施者的主觀行為所造成的，一般可以用直接控制的方法予以糾正；客觀因素往往是由于自然的或社會的環(huán)境條件發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起的，必須根據(jù)客觀條件糾正。上述要點也可以簡單地歸結(jié)為項目計劃和控制：計劃主要就是確定項目的目標(biāo)和工作細(xì)節(jié)與流程，制定出管理和控制的基準(zhǔn)；而控制就是要保證項目按照計劃去實施并在必要時對計劃作調(diào)整，即動態(tài)控制，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

　　動態(tài)控制在工程項目管理中的應(yīng)用，具體地說就是PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)是管理學(xué)中重要的精髓之一，最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明(Deming)提出來的，所以又稱“戴明循環(huán)”。PDCA按其字母含義包括四個階段：P(Plan，計劃)、D(Do，實施)、C(Check，檢查)和A(Action，行動)，即把整個項目管理過程劃分為四個依序銜接的階段，各階段的主要工作內(nèi)容見圖3。



　　順便提一下，國內(nèi)外的實踐都證明，工程項目管理的控制周期應(yīng)為一個星期左右(根據(jù)工程項目規(guī)模大小而增減)，也就是說一個星期應(yīng)該檢查一次項目實施結(jié)果與原定計劃的差別，并作相應(yīng)的調(diào)整/控制，控制周期最長不要超過一個月。

　　五、工程項目前期管理的重要性

　　如前所述，工程項目管理強調(diào)的是項目全壽命期管理特別是前期決策階段、實施階段和使用階段的集成化管理，而前期決策階段的管理更為重要，因為前期階段的投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導(dǎo)致更大的失誤和損失。事實也已經(jīng)證明，工程項目管理中出現(xiàn)的判斷失誤、評估失誤、決策失誤、投標(biāo)失誤和規(guī)劃設(shè)計失誤等問題較多，這與各級領(lǐng)導(dǎo)急功近利、不合理干預(yù)等非技術(shù)因素有關(guān)，同時與機(jī)構(gòu)和流程設(shè)置不合理、市場研究不充分、可行性研究不深入、環(huán)境評估不全面、規(guī)劃設(shè)計不合理、融資方案和結(jié)構(gòu)不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)软椖壳捌诘墓芾硭接兄苯雨P(guān)系。

　　澳大利亞曾做過一個研究，主要結(jié)論是，影響工程項目的成功主要有四個關(guān)鍵點，這四個關(guān)鍵點都在項目的前期，即項目該不該上？該怎么做？應(yīng)做成什么樣(概念設(shè)計)？能否成功？等等，這些都是項目規(guī)劃/計劃階段的內(nèi)容，有了好的規(guī)劃/計劃，之后的實施(設(shè)計、建造)和使用階段的工作就相對較簡單了。另外，該研究還建議，工程項目管理應(yīng)以績效為目標(biāo)，即在項目前期設(shè)定項目的目標(biāo)/績效目標(biāo)，之后的每個階段都應(yīng)對績效進(jìn)行評估和考核，每個階段都滿足項目的績效目標(biāo)，就可以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

　　六、工程項目管理對管理者的知識結(jié)構(gòu)要求

　　由上所述工程項目管理的內(nèi)涵、特點等可以看出對現(xiàn)代工程項目管理對管理者的要求，特別是綜合素質(zhì)要求：掌握工程相關(guān)技術(shù)知識，掌握相關(guān)的管理(特別是項目管理)理論和方法，掌握相關(guān)的經(jīng)濟(jì)理論和知識，掌握相關(guān)的法律和法規(guī)知識，具有綜合運用上述四個方面的知識從事工程項目管理的基木能力，具有運用計算機(jī)輔助解決工程項目管理問題的能力，并有較強的領(lǐng)導(dǎo)、溝通和協(xié)調(diào)能力，以及豐富的經(jīng)驗。具體而言，要有進(jìn)行工程項目評估/可行性研究、投資與融資、估/概/預(yù)/決算、投標(biāo)與談判、工程設(shè)計、進(jìn)度/成本/質(zhì)量控制及合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)、設(shè)施管理和運行管理的能力，等等。如果是從事國際工程項目管理，還必須掌握外語、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和其他相關(guān)知識。

　　我國符合上述要求的具有綜合素質(zhì)的工程項目管理者大大不足，有關(guān)政府、企業(yè)、行業(yè)團(tuán)體和教育單位應(yīng)聯(lián)合起來，盡快培養(yǎng)人才，以適應(yīng)“走出去”戰(zhàn)略的需要。

　?。ㄗⅲ罕疚淖髡邽榍迦A大學(xué)土木水利學(xué)院建設(shè)管理系副主任、教授、博導(dǎo)。）

　　主要參考文獻(xiàn)：1.王守清，“(工程)項目管理的有關(guān)概念”，《實戰(zhàn)型房地產(chǎn)EMBA課程精選之3：工程與營銷》(北京百年建筑文化交流中心編)，清華大學(xué)出版社，2005年2月，第132～145頁；2.方東平、王守清，“2020年中國工程科學(xué)和技術(shù)發(fā)展研究之工程管理技術(shù)”，《2020年中國科學(xué)和技術(shù)發(fā)展研究》(周光召主編)，中國科學(xué)技術(shù)出版社，2004年10月，第547～559頁；3.丁士昭，“國際工程項目管理模式的探討”，《土木工程學(xué)報(建設(shè)工程與管理分冊)》，第1卷第1期，2002年2月，第42～47頁；4.劉洪玉、方東平、王守清，“工程管理專業(yè)與工程管理學(xué)科的建設(shè)與發(fā)展”，《土木工程與工程管理前沿》，清華大學(xué)出版社，待出版。

　　 文　王守清
　　《國際工程與勞務(wù)》　2006年03期

　　《國際工程與勞務(wù)》（月刊）簡介：

　　《國際工程與勞務(wù)》創(chuàng)刊于1988年，由中華人民共和國商務(wù)部主管，中國對外承包工程商會主辦。

　　本刊以宣傳中國對外承包工程和勞務(wù)合作事業(yè)方針政策，傳播國際工程承包先進(jìn)管理、技術(shù)和前沿市場信息，提高企業(yè)國際競爭力為已任。以中國駐外經(jīng)商機(jī)構(gòu)、國外駐華使館、國外企業(yè)駐華機(jī)構(gòu)、國際經(jīng)濟(jì)組織、國內(nèi)外大承包商為資源依托。

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