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信息技術(shù)應(yīng)用項目的戰(zhàn)略風(fēng)險分析(2)

2006/4/5 11:00:58?|? 2059次閱讀?|? 來源:轉(zhuǎn)載?? 【已有0條評論】發(fā)表評論

2.另一種可能是信息技術(shù)的應(yīng)用改變了原有的工作流程,造成組織整體結(jié)構(gòu)的變革,從而導(dǎo)致產(chǎn)生新的部門,某些部門的職能消失。例如在IBM信貸公司進(jìn)行流程改革的過程中,數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用使得專門的信貸審核部門的功能由營銷人員和若干咨詢專家所代替;克萊斯勒公司改革應(yīng)付款項工作流程的結(jié)果導(dǎo)致了應(yīng)付款工作部門的消失。由于信息技術(shù)的應(yīng)用經(jīng)常與工作流程改革聯(lián)系在一起(從另一個方面說,許多成功的工作流程改革確實也得益于信息技術(shù)的應(yīng)用),因此在許多情況下由于工作流程改革而被觸及利益的團(tuán)體或個人會一并反對信息技術(shù)的應(yīng)用(但相反,如果不涉及組織業(yè)務(wù)和管理流程的改革,許多信息技術(shù)的應(yīng)用項目又無法取得應(yīng)有的成果)。

3.甚至是信息技術(shù)的更新?lián)Q代也有可能引發(fā)組織整體的變革,例如企業(yè)信息網(wǎng)和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的應(yīng)用使得組織內(nèi)部可以共享所有與組織有關(guān)的信息,以往由于部門數(shù)據(jù)庫的存在而形成的各部門的信息的壟斷被打破,而信息的壟斷在許多情況下是權(quán)力的來源之一,信息壟斷的打破必然造成組織內(nèi)權(quán)力的再分配。其結(jié)果有可能增加上述技術(shù)推廣的阻力,或者出現(xiàn)盡管從技術(shù)上完全有能力實現(xiàn)信息共享,卻在實際上又附加相應(yīng)的行政規(guī)定以阻止信息的共享(有時這種規(guī)定甚至以“計算機(jī)信息安全保護(hù)”的面目出現(xiàn))。

第三,開發(fā)策略的選擇將極大地影響未來應(yīng)用的支持和控制體系,也會在很大程度上涉及相應(yīng)的資金投入、人力資源政策和審計政策,一般的方式有自行開發(fā)、外包和合作開發(fā)三種形式,但各種形式均存在各自的風(fēng)險。

1.自行開發(fā)是指基本上依賴組織自身的管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)力量進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計、軟件開發(fā)、集成和相關(guān)的技術(shù)支持工作,一般僅向外購置有關(guān)的硬件設(shè)備和支撐軟件平臺(如操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、通信軟件等)。自行開發(fā)的風(fēng)險主要在于:

(1)技術(shù)選擇:一個組織在應(yīng)用IT時不可能對其所需要的所有技術(shù)均相當(dāng)熟悉,自行開發(fā)可能導(dǎo)致組織采取一個并不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)架構(gòu)(如數(shù)據(jù)分布方式、存儲處理方式、通信結(jié)構(gòu)等)。

(2)資金投入:自行開發(fā)所需的資金投入并不必然小于外包方式,在計算資金投入時不僅應(yīng)考慮直接的設(shè)備、人員投入,還應(yīng)考慮投入的機(jī)會成本、人員培訓(xùn)成本等,一般來說,專業(yè)的IT公司由于存在一定的規(guī)模效應(yīng),其承擔(dān)同樣技術(shù)要求的任務(wù)的成本一般小于非專業(yè)組織的IT部門;同時由于組織內(nèi)部的IT部門缺乏競爭環(huán)境,其提交的資金預(yù)算有時反而比專業(yè)IT公司高。

(3)人力資源:自行開發(fā)方式下的人力資源管理存在兩方面的問題,一方面是獲得開發(fā)和支持所需的人力資源的資金投入(招聘、培訓(xùn)等),另一方面是需要有相當(dāng)?shù)馁Y源來保證內(nèi)部開發(fā)和支持人員的穩(wěn)定性。恰恰在后一方面存在較大的風(fēng)險,完整的文檔和開發(fā)——支持交接過程可以在一定程度上減少人員缺乏穩(wěn)定性造成的后果,但如何保證“知曉內(nèi)幕”的技術(shù)人員的穩(wěn)定性仍是IT部門需要認(rèn)真對待的重要風(fēng)險之一。專業(yè)IT企業(yè)的高收入和創(chuàng)造性強(qiáng)的工作所帶來的有吸引力的工作環(huán)境對在非IT組織的IT部門的技術(shù)骨干的吸引力是毋庸置疑的,在一個非IT組織內(nèi)部處于服務(wù)和保障地位的IT技術(shù)人員向往專業(yè)IT公司內(nèi)作為生產(chǎn)和業(yè)務(wù)主力并獲得相適應(yīng)的收入和地位的情緒也是難以抑制的。

(4)“內(nèi)部人”問題:一個組織可以有相當(dāng)嚴(yán)格的對IT應(yīng)用系統(tǒng)的監(jiān)控制度,但與外部企業(yè)人員相比,內(nèi)部IT部門的人員更容易接近敏感性數(shù)據(jù)卻是不爭的事實,而且由于信息系統(tǒng)的高度的復(fù)雜性和專業(yè)性,再嚴(yán)格的監(jiān)控制度在其設(shè)計和開發(fā)者面前即使不是不堪一擊,也是肯定有懈可擊的。

(5)風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題:相對于外包方式而言,采用自行開發(fā)方式的組織更難通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移手段(如在合同中規(guī)定損失賠償?shù)龋﹣磙D(zhuǎn)移風(fēng)險,由于內(nèi)部IT部門與組織整體間很難確定法律上的合同關(guān)系,源于開發(fā)的風(fēng)險產(chǎn)生后其風(fēng)險轉(zhuǎn)移手段更少。

2.外包是指將IT應(yīng)用項目的設(shè)計、開發(fā)、集成、培訓(xùn)等承包給某家專業(yè)公司(可以是專業(yè)的IT公司或咨詢公司等)。由該公司(承包商)負(fù)責(zé)應(yīng)用項目的實施,有時還委托專業(yè)公司負(fù)責(zé)日常應(yīng)用中的支持工作。外包的風(fēng)險主要在于:

(1)承包商選擇:由于IT應(yīng)用組織與承包商之間存在信息的不對稱,在承包商的招標(biāo)過程中或多或少地存在不準(zhǔn)確性,承包商以不正當(dāng)手段獲取標(biāo)的的手段很多,例如推薦自己所擅長(但不一定適合客戶)的技術(shù)以提高自身的競爭力、故意壓低投標(biāo)價格、提供虛假或不準(zhǔn)確的背景信息直至商業(yè)賄賂等,不當(dāng)?shù)某邪踢x擇將導(dǎo)致項目無法按預(yù)定的進(jìn)度、成本和/或質(zhì)量進(jìn)行,嚴(yán)重的會導(dǎo)致項目失敗。

(2)資金投入:正常情況下任何承包商均需要在項目中盈利,正常利潤是對承包商在技術(shù)、專業(yè)、管理等相關(guān)資源上投入的補(bǔ)償,但由于信息的不對稱性,尤其在IT領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展的快速性和技術(shù)的高度專業(yè)化使得承包商獲得超額利潤的可能性大大增加,而這一超額利潤的唯一來源是IT應(yīng)用組織的資金投入;同時也正是由于信息技術(shù)的高度專業(yè)化,容易使得IT應(yīng)用組織對某個承包商形成長期的技術(shù)依賴(盡管開放體系結(jié)構(gòu)在一定程度上減輕了這種依賴),并在很大程度上增加了后續(xù)項目和未來的支持過程中承包商的談判能力,從而增加IT應(yīng)用組織增加資金投入的可能性。

(3)承包商的經(jīng)營穩(wěn)定性:由于在外包方式下IT應(yīng)用組織在技術(shù)上強(qiáng)烈地依賴于承包商,承包商的經(jīng)營穩(wěn)定性成為重要的風(fēng)險來源,IT產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展和環(huán)境的復(fù)雜多變使得今天成功的IT企業(yè)明天可能面臨倒閉的困境,而承包商的倒閉對于采取外包形式的IT應(yīng)用組織來說是致命的。

(4)敏感性信息的控制:承包商在IT應(yīng)用項目的實施過程中接觸敏感性信息有時是不可避免的,而承包商會有意無意地利用這些信息為其本身的利益服務(wù),撇開有意識的信息竊取行為不談,最典型的就是將某個組織的項目作為其“成功案例”列入其今后的商務(wù)活動的宣傳資料中或甚至在公開的專業(yè)刊物商以提高其商業(yè)形象,而這種“案例”更經(jīng)常地被承包商用于與該IT應(yīng)用組織相類似的或同一行業(yè)的其它組織(因而也往往是競爭對手)的招標(biāo)活動中(例如以介紹“類似經(jīng)驗“的方式出現(xiàn)),從而造成敏感性信息的泄露。應(yīng)當(dāng)指出的是作為承包商對于哪些信息屬于敏感性信息的判斷標(biāo)準(zhǔn)往往與該組織的判斷標(biāo)準(zhǔn)是不一致的,而這些資料的內(nèi)容和散發(fā)渠道又是該組織所難以控制的。

(5)需求理解的不一致:承包商與IT應(yīng)用組織一般處于不同行業(yè),即使對該行業(yè)的IT應(yīng)用經(jīng)驗十分豐富的承包商對某個組織的特殊業(yè)務(wù)和管理情況也有一個逐步了解的過程,而組織的業(yè)務(wù)和管理部門所提供的需求信息往往是不完整的(尤其在項目實施的初期),隨著項目的進(jìn)展有關(guān)需求的變化是不可避免的,而承包商則希望一次性的確定需求,并且盡可能不要改變,在固定價格合同(如FFP)情況下,需求的變化意味著大量的談判工作,而在以費用為基礎(chǔ)的合同(如CPIF)情況下,則又可能出現(xiàn)成本失控。

3.合作開發(fā)是IT應(yīng)用組織與專業(yè)IT公司(合作商)共同協(xié)作完成IT應(yīng)用的項目實施和技術(shù)支持工作,一般形式是應(yīng)用組織負(fù)責(zé)提供業(yè)務(wù)框架,合作商提供技術(shù)框架,雙方組成開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行項目實施,IT系統(tǒng)的日常支持由應(yīng)用組織的IT部門和合作商共同承擔(dān),IT部門負(fù)責(zé)內(nèi)部(一級)支持,合作商負(fù)責(zé)外部(二級)支持。合作開發(fā)的風(fēng)險主要在于:

(1)合作商選擇:在合作方式下IT應(yīng)用組織與合作商之間同樣存在信息的不對稱,在合作商的招標(biāo)過程中也存在不準(zhǔn)確性,不當(dāng)?shù)暮献魃踢x擇將直接導(dǎo)致合作過程中產(chǎn)生沖突,并導(dǎo)致項目無法按預(yù)定的進(jìn)度、成本和/或質(zhì)量進(jìn)行或項目失敗。

(2)合作中的沖突:由應(yīng)用組織與合作商之間形成的開發(fā)團(tuán)隊中的沖突是難免的,在開發(fā)團(tuán)隊中,來自雙方的人員盡管在項目的總體目標(biāo)上存在一致性,但又必然存在著各自的個性目標(biāo),諸如工作范圍的變更、進(jìn)度安排、質(zhì)量監(jiān)控、技術(shù)問題的解決方案乃至信息的交流等均可成為沖突源,而這種沖突導(dǎo)致的后果往往是團(tuán)隊成員之間產(chǎn)生互不信任感,技術(shù)上或細(xì)節(jié)上的矛盾極易上升為原則上的矛盾,項目進(jìn)展困難重重,團(tuán)隊負(fù)責(zé)人乃至應(yīng)用組織或合作商的負(fù)責(zé)人忙于調(diào)解矛盾,項目質(zhì)量低劣。

(3)責(zé)任不清:信息技術(shù)的高度專業(yè)化和IT項目的整體性導(dǎo)致在項目合作合同的談判階段很難考慮到所有的責(zé)任界面,當(dāng)進(jìn)入項目執(zhí)行過程時再進(jìn)行責(zé)任界面的劃分會存在很大的阻力。尤其是技術(shù)支持界面的劃分是很難界定的,經(jīng)常發(fā)生的情形是:當(dāng)IT系統(tǒng)在日常使用過程中需要提供技術(shù)支持時,由于職責(zé)不明確,應(yīng)用組織的IT部門習(xí)慣于將所有支持任務(wù)委托給合作商完成,而由于支持方式是合作方式,在合作合同中商定的支持費用一般低于外包方式,這就形成了合作商在費用低于外包方式的條件下要完成與外包方式幾乎同樣的工作量,長此以往合作商對此無論從主觀上還是客觀上均難以承受,支持質(zhì)量的持續(xù)下降也將是預(yù)料之中的。

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