美國(guó)文化與其他文化的比較

　　我最近聽說了一項(xiàng)研究，通過對(duì)兒童完成任務(wù)的方式來了解為什么美國(guó)人不擅長(zhǎng)做計(jì)劃．研究的對(duì)象是來自日本，德國(guó)和美國(guó)的孩子．研究人員發(fā)給每個(gè)孩子一套拼裝玩具，讓他們把玩具拼起來．所有裝玩具的盒子在發(fā)給孩子的時(shí)候都是封好的．

　　日本孩子打開盒子，拿出玩具說明，認(rèn)真地閱讀，然后開始拼裝玩具．德國(guó)孩子則首先拿出所有零件，把他們按照顏色和形狀進(jìn)行分類，然后閱讀玩具說明，再開始拼裝．而美國(guó)孩子卻一把撕開盒子，把玩具說明仍到一邊，然后照著盒子上的圖片開始拼裝．結(jié)果，他們?cè)谄囱b結(jié)束是，竟然剩下了一些零件，日本孩子和德國(guó)孩子卻沒有剩下任何東西，而且把玩具拼裝得和預(yù)期的一模一樣。
這想調(diào)查顯示，美國(guó)人在很小的時(shí)候就學(xué)會(huì)了將使用緊急滅火器的方法來解決問題了。他們更喜歡采取行動(dòng)，而不是做計(jì)劃。當(dāng)然，有時(shí)候立即行動(dòng)是最好的選擇，但是在大多數(shù)情況下，無謀而動(dòng)不是明智之舉，對(duì)于項(xiàng)目來說更是如此。

因人而異

可以改變的不是你要不要作計(jì)劃，而是計(jì)劃的細(xì)節(jié)程度。科學(xué)家常常說研究項(xiàng)目是無法事先計(jì)劃的。這顯然不正確。他們把這些項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的不同情況混同于無法計(jì)劃。這些項(xiàng)目要先進(jìn)行一些研究，然后根據(jù)研究的結(jié)果再向一個(gè)方向或另一個(gè)方向繼續(xù)研究。這很好，不過你仍舊可以對(duì)出現(xiàn)分支之前的工作進(jìn)行計(jì)劃，等到選擇了進(jìn)一步研究的方向之后再對(duì)這部分的工作進(jìn)行計(jì)劃。我們把這叫做階段性計(jì)劃(phased planning),有時(shí)也稱為滾動(dòng)計(jì)劃(rolling plan)。
這種計(jì)劃方式很適合于那些定義不很明確的項(xiàng)目。即使應(yīng)用時(shí)間很長(zhǎng)的軟件也會(huì)不斷發(fā)展變化。海史密斯(Hifhsmith)(2000)就寫到許多軟件程序都可以升級(jí)，以便適應(yīng)外部環(huán)境的變化，否則當(dāng)你推出新軟件的時(shí)候，它可能就已經(jīng)落伍于時(shí)代了。當(dāng)然，這一點(diǎn)對(duì)硬件來說也同樣適用，而危險(xiǎn)之處就在于如果你一直不停地改良它，就永遠(yuǎn)沒有辦法把它推向市場(chǎng)。組織中必須有人來決定什么時(shí)候停止對(duì)這一代產(chǎn)品的改良，開始設(shè)計(jì)下一代產(chǎn)品。

克服對(duì)計(jì)劃的抵觸

人們不想制定計(jì)劃有兩個(gè)原因。一個(gè)原因是他們認(rèn)為沒有必要，我稱之為觀念問題(paradigm problem)。觀念是人們對(duì)某件事的固定看法，而且這種看法十分頑固。一個(gè)人一旦形成了某種看法，就會(huì)在行動(dòng)中強(qiáng)化這種觀念，這樣就永遠(yuǎn)都不會(huì)意識(shí)到自己的看法是否存在問題。多年來，我曾見到過不少這樣懷有成見的項(xiàng)目經(jīng)理。他們一直很成功（至少他們自己認(rèn)為這樣），而且認(rèn)為制定計(jì)劃是沒有必要的麻煩。計(jì)劃對(duì)他們來說就是額外的工作，而且很難說服他們進(jìn)行這些工作是值得的。有時(shí)候，要想讓他們制定計(jì)劃，就只有命令他們這樣做。 人們不想指定計(jì)劃的第二個(gè)最普遍的原因就是這項(xiàng)工作十分痛苦。毫無疑問，這是個(gè)苦差，但是不做計(jì)劃就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目在進(jìn)行過程中變的越來越痛苦。如果可能的話，大多數(shù)人都會(huì)避免痛苦，而且在痛苦出現(xiàn)的時(shí)候也希望它能盡快過去。
人們不想制定計(jì)劃，也是因?yàn)椴辉敢庠谟?jì)劃沒有完成的時(shí)候受到指責(zé)。或者，如果他們必須完成計(jì)劃，那么干脆在計(jì)劃中把工作的截止日期盡量拖延，這樣就必定能夠完成計(jì)劃了。
計(jì)劃的截止日期一旦被公布出來，可以肯定，在此日期之前人們絕對(duì)不會(huì)完成計(jì)劃。柏金森法則說一項(xiàng)工作總是會(huì)被拖到規(guī)定時(shí)間結(jié)束的時(shí)候才完成。而且，即使情況并非如此，——即工作提前完成了——接下來進(jìn)一步工作的人也不會(huì)馬上開始動(dòng)手。伊萊.戈德拉特 (Eli Goldratt,1997)稱之為學(xué)生效應(yīng)(Student effect)，而且基于以上兩個(gè)原因，他認(rèn)為項(xiàng)目進(jìn)行的過程只能累積拖延的時(shí)間，而不會(huì)累積提前的時(shí)間。
學(xué)生效應(yīng)一詞來源于在校學(xué)生的學(xué)習(xí)習(xí)慣。老師在周一上午宣布周五要進(jìn)行測(cè)驗(yàn)是，學(xué)生們異口同聲地抱怨說他們已經(jīng)課業(yè)過重了，請(qǐng)求老師把測(cè)驗(yàn)時(shí)間推后。在這樣的壓力下，老師最后把考試推后了一個(gè)周。那么學(xué)生們從什么時(shí)候開始為測(cè)驗(yàn)做準(zhǔn)備呢？你猜！就是考試前一天。他們并不會(huì)因?yàn)橛辛烁嗟膶W(xué)習(xí)時(shí)間而多做一些準(zhǔn)備的。在項(xiàng)目過程中，當(dāng)一個(gè)人把工作交給下一個(gè)人的時(shí)候，學(xué)生效應(yīng)也會(huì)發(fā)生作用，也就是說后者在規(guī)定的開始時(shí)間之前是不會(huì)真正著手工作的。他只會(huì)看者日程表，對(duì)自己說現(xiàn)在還不到開始的時(shí)候，然后把這件工作放到一邊去。等他終于開始動(dòng)手做這件工作的時(shí)候，又會(huì)遇到以外的困難，需要比預(yù)計(jì)更長(zhǎng)的時(shí)間來解決，結(jié)果不能按時(shí)完成。如果他從接受這件工作的時(shí)候就開始行動(dòng)，那么項(xiàng)目就可以按照原來的計(jì)劃時(shí)間完成了。因此，他沒有利用其他人節(jié)省出來的時(shí)間，卻一手造成了拖延。


計(jì)劃的概念


為了理解關(guān)于計(jì)劃中慣用的概念的問題，我們需要首先回顧一下人們對(duì)組織的看法。最早，組織被看做巨大的機(jī)器，沒有自身的目的。后來，組織又被看成是一個(gè)有機(jī)體——也就是說，組織作為一個(gè)整體是有自身目的的，但是其中的各個(gè)部分并沒有自身的目的，它們的目的就是為其所有者服務(wù)。
最后，組織又被視為一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，不僅具有整體的自身目的，而且其中的各個(gè)部分也都有其各自的目的。我們都知道，要使企業(yè)發(fā)展壯大，必須平衡所有股東的自身目的。
我們還看到，當(dāng)組織被看作機(jī)器的時(shí)候，人們相信可以通過科學(xué)歸納的思想方法來了解它，即通過各個(gè)部分來了解整體。在組織被視為社會(huì)系統(tǒng)的今天，這種看法顯然是錯(cuò)誤的。你不能通過研究一個(gè)部門的功能得知整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)模式。一個(gè)大型系統(tǒng)中的各個(gè)次級(jí)系統(tǒng)是彼此互動(dòng)的，而且正是這些互動(dòng)使整個(gè)組織具有了區(qū)別于其他組織的特征。
機(jī)械的觀點(diǎn)顯示了計(jì)劃的制定方式，就像阿考夫指出的那樣：
整體的計(jì)劃應(yīng)該是將針對(duì)項(xiàng)目各個(gè)部分制定的計(jì)劃匯總到一起。但是這里所說的計(jì)劃過程卻是由下至上的。從組織整體，到各個(gè)組成部分之間的互動(dòng)關(guān)系，再到各個(gè)部分。之所以這樣做就是由于制定計(jì)劃時(shí)要考慮到相互制約的問題如何處理......簡(jiǎn)單說來，計(jì)劃的概念在這里就是強(qiáng)調(diào)眾人一起解決相互關(guān)聯(lián)的問題，并且認(rèn)為除非積極解決，否則事情就不會(huì)有令人滿意的前景；而如果人們采取了適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，那么取得良好結(jié)局的可能性就會(huì)大大增加(Ackoff,1981,p.52)。

全盤籌劃法則

制定計(jì)劃是一個(gè)眾人參與的過程，阿考夫稱之為互動(dòng)計(jì)劃(interactive planning)。為了達(dá)到全盤籌劃的目的，還必須理解其他兩個(gè)法則，那就是合作法則(Principle of coordination)和整合法則(principle of entegration)。合作法則認(rèn)為一個(gè)組織為任何部分制定計(jì)劃是都必須考慮到該部分處于同一等級(jí)上的其他部分，否則就不能使計(jì)劃行之有效。這就是說組織中所有處于同樣等級(jí)的部分應(yīng)該被聯(lián)系在一起同時(shí)進(jìn)行計(jì)劃。
只所以這樣做是因?yàn)樵诮M織的一個(gè)部分中出現(xiàn)的危機(jī)或機(jī)遇可能最好在另一個(gè)部分中就加以解決。我們說一個(gè)問題是產(chǎn)生問題或營(yíng)銷問題并不意味著這些部門最適合解決該問題。但是，大多數(shù)經(jīng)理人都喜歡把問題按照它們出現(xiàn)在哪個(gè)部門進(jìn)行分類。如果各個(gè)部門是彼此獨(dú)立的，那么這樣做是沒有問題的，但是彼此獨(dú)立的部門也不可能在一起構(gòu)成一個(gè)組織。因此，一個(gè)部門的問題常常更多是由于部門之間的互動(dòng)產(chǎn)生的，而不是其部門內(nèi)部的問題(Ackoff,1981)。
這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的例子可以說明為什么慣常的做法行不通。假設(shè)生產(chǎn)部門最近安裝了新的自動(dòng)設(shè)備，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)能力已經(jīng)超出了公司的要求。于是，他們認(rèn)為解決這個(gè)問題的方法就是辭退多余的雇員。戴明和德魯克都認(rèn)為這樣做不對(duì)，應(yīng)該保留原來的雇員，同時(shí)利用公司新近獲得的生產(chǎn)能力上的優(yōu)勢(shì)來進(jìn)一步擴(kuò)大公司規(guī)模，但這意味著有一部分雇員不能繼續(xù)工作，而要接受培訓(xùn)，學(xué)會(huì)修理新的機(jī)器設(shè)備；或者銷售部門可能需要更加努力地工作，爭(zhēng)取更多訂單；或者，選擇一個(gè)比較新穎的解決方法，把這些多余的雇員暫時(shí)簽約給本地的其他公司，并從中獲取一定的利潤(rùn)。以上每一種方法都是在生產(chǎn)部門以外解決問題，不過要找到這樣的解決辦法，就必須系統(tǒng)地進(jìn)行思考，不能只見樹木不見森林。
整合法則是說在執(zhí)行計(jì)劃的過程中也需要組織中的各個(gè)部分相互協(xié)調(diào)配合，才能顯示出效率。例如，企業(yè)中某個(gè)等級(jí)的部門制定的政策或做法可能會(huì)給其他的部門造成問題。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，人們應(yīng)該在制定該政策的部門中尋求解決。
把合作法則和整合法則結(jié)合在一起，就形成了全盤籌劃法則(the holistic principle),即一個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)層次的各個(gè)部分同時(shí)互動(dòng)地制定計(jì)劃。這個(gè)概念與通常獨(dú)立、次序（由上至下或由下至上）的計(jì)劃方式截然不同（Ackoff,1981)。

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