PV＝$2，200EV=$2，000AC=$2，500BAC=$10，000
1、根據(jù)掙值分析，SV和上面所描述的項目狀況是
A、 －300美；項目進程提前
B、 ＋8，000美元；項目進程準時
C、 ＋200美元；項目進程提前
D、 －200美元；項目進程延后
2、這個項目的CPI上多少，截止到目前，這個項目的CPI告訴我們成本業(yè)績的那些情況
A、0.20；實際成本與計劃成本一樣多
B、0.80實際成本超過計劃成本
C、0.80；實際成本少于計劃成本
E、 1025；實際成本超過了計劃成本
3．CV是
A、+300美元
B、-300美元
C、+500美元
D、-500美元
4．這個項目的EA是多少，表示什么意義
A、12，500美元；表示項目總成本的修正估計(基于截止到當前的業(yè)績表現(xiàn))
B、10，000美元；表示項目總成本的修正估計(基于截止到當前的業(yè)績表現(xiàn))
C、12，000美元；表示原始項目預(yù)算
D、10，000美元；表示原始項目預(yù)算
5．你作為項目經(jīng)理正致力于通過自動售貨機和快餐業(yè)來向大眾推銷山羊奶。你的首要任務(wù)是準備一個項目成本估計。你準備使用類比估計。下面哪一個不是類比估計的特征
A、 提供嚴密的估計
B、 是專家判斷的一種形式
C、 在實際成本+-10%以內(nèi)的準確率
D、 利用以前的類似項目的成本作為當前項目成本估計的基礎(chǔ)
6、你受雇于一個政府機構(gòu)來管理一具為期3年、預(yù)算達300萬美 元的項目。如果項目有變更需求，人就需要在每個財政年度的年底有更多的資金注入。你可以在你的項目中使用這些資金。你決定要建立一個成本變更控制系統(tǒng)，這樣做的目的是
A、 明確什么時候向項目添加應(yīng)急資金
B、 明確定義變更成本基線的程序
C、 判斷成本變動發(fā)生的原因
D、 判斷是否需要修改預(yù)算
7、在成本估計中你必須考慮直接成本、間接成本、營業(yè)費用、總成本以及管理成本。下面哪下個不是直接成本的例子
A、 項目經(jīng)理的薪水
B、 轉(zhuǎn)包商費用
C、 項目所使用的原料
D、 電力
8、如果成本的方差和進度的方差一致，且都大于零，那么
A、 成本差異是由進度差異決定 、
B、 這差異對項目來說是有利的
C、 進度差異很容易就能糾正過來
D、 自從項目開始以來，工資率上升了
9、你正負責為世界銀行的一個大項目準備成本估計。因為你的估計需要盡可能的準確。所以你決定準備一個自下而上的估計。你的第一步是
A、 確定在進程中需要的計算工具
B、 利用前面的項目成本估計來幫助準備這個成本估計
C、 確定并且估計每一個工作條目的成本
D、 向這個方面的專家咨詢，并且將他們的建議作為你的估計的基礎(chǔ)
10、你的項目管理經(jīng)驗告訴你對于成本方差做出的不正確的反應(yīng)可能會產(chǎn)生質(zhì)量或者進度問題，或者不可接受的項目風險。你正召開一個團隊會議來討論成本控制的重要性。你的很多團隊成員都是項目管理的新手，為了將這個重要的議題介紹給大家，你申明成本控制關(guān)注的是
A、 影響那些會引發(fā)成本基準線變更的因素，確保變更是有益的
B、 對完成這個項目所需資源的成本形成一個大約估計
C、 將全部成本估計分配到各個工作條目
D、 建立一個成本基準線
11、對于你的項目中所發(fā)生的很多的意外，其中大多數(shù)是消極的，你的管理階層卻漠然視之。項目管理辦公室執(zhí)行官告訴你如果你再不提供一些項目指導(dǎo)使管理階層知道應(yīng)該做些什么的話，這個周末你就要被派往公司的自助餐廳干活去了。為了保住這個工作，為所有管理階層提供一個有效指導(dǎo)，你決定集中精力完成到完成時的績效指數(shù)(TCPI)。該指數(shù)的主要作用是
A、 在項目管理層的財務(wù) 范圍內(nèi)決定剩余要完成的工作4的進度和成本業(yè)績表現(xiàn)
B、 在項目管理層的財務(wù)目標的范圍內(nèi)決定剩余要完成的工作的成本業(yè)績表現(xiàn)
C、 預(yù)測最終的項目成本
D、 預(yù)測最終的項目成本和進度
12、當你在檢查項目的成本績效數(shù)據(jù)的時候，對于基準線偏離的不同程度要求作出不同的反應(yīng)。例如，10%的偏離可能不要求立即的行動，而100%的偏離將要求調(diào)查研究。一個描述你計劃怎樣管理成本偏差的計劃是
A、 成本管理計劃
B、 變更管理計劃
C、 業(yè)績衡量計劃
D、 計劃偏離管理計劃
13、如果一個工的工作動作估計花費成本1，500美元，這個工作今天結(jié)束，但是卻花費了1，350美元而且只完成了三分之二，那么成本偏離是
A、+150美元
B、-150美元
C、-350美元
D、-500美元
14、在你的項目中，你需要將成本歸于發(fā)生成本的期間。為此，你應(yīng)該
A、 識別項目組成成份以分配成本
B、 在成本預(yù)算中考慮項目進度
C、 準備詳細和精確的成本估算
D、 準備成本執(zhí)行計劃
15、在Acme項目進行的第四個月，計劃的總費用是100，000美元，而實際支出是120，000美元。這個項目進展如何
A、 比時間表提前
B、 由于成本超支，項目面臨困難
C、 項目將在原來的預(yù)算內(nèi)完成
D、 提供的信息不足以對這一問題做出判斷
16、每次你與你的項目發(fā)起人會面，她都要強調(diào)對于你的新的電子商務(wù)項目的成本控制的必要性。她經(jīng)常詢問你成本業(yè)績方面的問題，諸如哪一個預(yù)算達到了哪一個沒有達到。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供
A、 業(yè)績報告
B、 業(yè)績衡量圖表
C、 資源生產(chǎn)力分析
D、 趨勢分析統(tǒng)計
17、副總裁給你打來緊急電話，說她15分鐘后要去見一個重要的客戶，談一個很大很復(fù)雜的關(guān)于網(wǎng)站的項目。她給你30秒鐘的時間考慮，然后告訴她這個項目需要多少成本。你迅速回顧了過去的類似項目，雖然有些信息尚未知曉，但你還是給了她一個大概的數(shù)字。你剛才使用的是什么類型的估計方法
A、 確定性估計
B、 預(yù)算
C、 數(shù)量級估算
D、 詳細估計
18、你正在領(lǐng)導(dǎo)一個項目團隊開發(fā)一種非常復(fù)雜的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品可以通過電離子直接作用于人的大腦前額皮層來刺激人的神經(jīng)系統(tǒng)。由于項目在技術(shù)上非常復(fù)雜，使得你必須對成本進行嚴格的跟蹤和控制，其中主要包括直接成本和間接成本(企業(yè)一般管理費用)。你發(fā)現(xiàn)對間接成本的管理特別困難，這是因為它
A、 是按照“一個項目一個項目”的方式來處理的
B、 只代表直接的勞動成本
C、 只代表項目需要的設(shè)備和原料
D、 項目經(jīng)理不能控制這部分成本支出
19、你在為米爾肯弗里肯公司管理一個電子商務(wù)項目。掌管的合伙沉醉于盡可能高的盈利來提高他的紅利。他經(jīng)常問你利潤方面的數(shù)字。下面哪一類是他實際感興趣的
A、 經(jīng)營利潤
B、 預(yù)期利潤
C、 整體利潤
D、 累計利潤
20、你是一個項目經(jīng)理，已經(jīng)批準了原定的成本基準線，但是現(xiàn)在項目范圍出現(xiàn)了比較大的變化，因此成本基準線也出現(xiàn)了變化。下一步你應(yīng)該怎么辦
A、 評估范圍變更的幅度
B、 發(fā)布更新后的成本預(yù)算
C、 把你通過這個過程獲得的經(jīng)驗教訓記錄在案
D、 執(zhí)行得到通過的范圍變更
21、以下吧一項工具是用來分析設(shè)計、確定設(shè)計的功能和評估如何以低成本實現(xiàn)功能是
A、 帕雷托(Parto)
B、 價值分析
C、 項目范圍變更管理
D、 價值工程
22、在世界各地地城市租賃辦公場所都是非常昂貴的。在美國，寫字樓的租金是大約80美元/每平方米每天。在東京50，000日元/每平方米每天。這些“平均”數(shù)可以幫助人們根據(jù)需要的辦公場所的面積計算租賃費用。這些估計屬于下列哪項的事例
A、 為什么美國要使用以“米”為單位的度量體系
B、 使用參數(shù)模型進行的估計
C、 自下而上的估計
D、 租賃數(shù)據(jù)
23、多大比例的項目工作完成后，其累計CPI會保持相對穩(wěn)定
A、 5%到10%
B、 15%到20%
C、 25%到35%
D、 50%到75%
24、你的公司已經(jīng)為項目管理專業(yè)人士建立了一套績效考核和獎酬系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，項目成本管理績效是決定獎酬的標準之一。為了確保獎酬能夠反映出真實的管理業(yè)績，你應(yīng)該采取什么措施
A、 將加班視為工作的一部分
B、 設(shè)定一個成本基準線。
C、 利用掙值管理來監(jiān)控業(yè)績
D、 對可控和不可控成本分別進行估算和預(yù)算
25、未分配的預(yù)算屬于下列哪一個內(nèi)容
A、 管理儲備金
B、 業(yè)績衡量基準線
C、 客戶和發(fā)起人管理總帳目表
D、 一般管理和行政費用
26、成本預(yù)算之所以重要的因為成本預(yù)算可以用來衡量、調(diào)整項目成本業(yè)績?？偝杀竟烙嫳仨毞峙涞絺€體行為或者工作組以建立項目成本基準線。在一個理想的條件下，項目經(jīng)理將愿意準備成本估計
A、 在要求項目預(yù)算之前
B、 在預(yù)算通過之后
C、 利用參數(shù)模型
D、 利用自下而上的估計方法
27、你是項目的監(jiān)控人員。項目經(jīng)理需要了解項目未來一年的成本，以判斷這個項目的預(yù)算應(yīng)該增加還是減少，他要求你向他呈交一份項目成本預(yù)測報告。你在做預(yù)測時，除了一般的信息資源以外，下列各項中你不應(yīng)該考慮哪一項
A、 類似項目的成本估算
B、 工作分解結(jié)構(gòu)
C、 項目進度時間表
D、 現(xiàn)有的變更要求
28、成本賬戶
A、 是全體人員時間管理的主要賬戶
B、 在工作分解結(jié)構(gòu)的第二個水平上總結(jié)項目成本
C、 確定并跟蹤管理儲備金
D、 代表項目業(yè)績衡量和報告的基準水平
29、下面哪一種計算方式不能用來計算項目完成的估算(EAC0
A、 當前掙值(EV)加上剩余的項目預(yù)算
B、 當前的AC加上對所有剩余工作的重新估算
C、 當前的AC加上剩余預(yù)算
D、 當前的AC加上根據(jù)實際情況修改的剩余預(yù)算
30、項目經(jīng)理通過檢查累計成本曲線可以調(diào)整
A、 掙值
B、 計劃價值
C、 成本差異
D、 成本績效指數(shù)
31根據(jù)學習曲線理論，當很多工作條目重復(fù)生時
A、 生產(chǎn)設(shè)備操作培訓需要更短時間，降低了單位成本
B、 隨著生產(chǎn)率提高單位成本下降
C、 隨著產(chǎn)品的增加單位成本有規(guī)律的下降
D、 隨著自動化水平的提高培訓成本增加
32、你需要為你的電子商務(wù)項目確定所需的資源，包括人員、設(shè)備和材料。同時還要決定所有資源的質(zhì)量要求以及何時需要資源實施項目活動。這個過程需要對不同的規(guī)劃流程進行協(xié)調(diào)。通過以下哪一項，有關(guān)的項目規(guī)劃流程能夠在資源規(guī)劃中加以利用
A、 資源分配矩陣
B、 工作分解結(jié)構(gòu)
C、 項目范圍說明
D、 組織分解結(jié)構(gòu)
33、為米爾肯弗里肯咨詢公司管理電子商務(wù)項目是你付出了很朋的代價。你常常半夜醒來冒了一身冷汗，而且由于你經(jīng)常出差以至于人的孩子已經(jīng)忘記了你的名字?？雌饋硭坪踔挥泻匣锶嗽谫嶅X。盡管你夢想能夠富有并且在曼哈頓最時髦的Soho區(qū)開一間藝術(shù)長廊，但是你必須首先完成回款期的財務(wù)分析。這個分析提供了
A、 收入貼現(xiàn)對成本貼現(xiàn)的比率
B、 今天投資資金的將來價值
C、 凈現(xiàn)金流成為正值之前的時間
D、 成本何時才會超過利潤點
34、在什么時候通過增加剩余項目的預(yù)算(利用業(yè)績表現(xiàn)修正的)達到當前實際的計算EAC的方法最經(jīng)常使用
A、 當前的偏離被視為典型的偏離的時候
B、 由于條件發(fā)生變化，初始的估計假定不再可信的時候
C、 當前的偏離被視為未來偏離的代表的時候
D、 初始的估計假定被認為存在根本缺陷的時候
35、最近你被任命為項目控制官員負責定期的衡量項目業(yè)績表現(xiàn)。你想項目經(jīng)理建議使用掙值管理來估計項目的最終成本，因為掙值管理
A、 利用基于實際項目表現(xiàn)的對最終可能性預(yù)測范圍的統(tǒng)計來檢驗項目經(jīng)理是否瀆職
B、 為管理階層提供最終的BAC，PV，和EV
C、 提供預(yù)期會發(fā)生成本超支的具體任務(wù)，這樣能夠使項目經(jīng)理集中精力于關(guān)鍵任務(wù)
D、 確保管理儲備金或者意外事件不發(fā)生
36、一個汽車設(shè)計團隊應(yīng)該熟悉最新的自動化裝配技術(shù)。這個團隊可以從多種途徑獲得這些技術(shù)；它可以雇傭一個這方面的全職專家，也可以聘請一個顧問，還可以派一個設(shè)計工程師去參加機器人技術(shù)的高級研討會，甚至可以請一些制造部門的職員加入到項目團隊中來。每個方法的相關(guān)成本都必須作為項目計劃的一個因素被考慮到。這說明了下列哪項的重要性
A、 在行為定義前完成資源計劃的編制工作
B、 準備一個資源分配矩陣，并將其作為一個控制工具使用
C、 將資源計劃與成本估算緊密結(jié)合在一起
D、 把資源計劃作為掙值管理的一個輸入項
37、在下列哪種情況中，成本變更可能需要重訂基準線
A、 CV都很糟糕，需要一個實際的業(yè)績衡量方法
B、 修正成本估計已經(jīng)準備好并發(fā)送給干系人
C、 必須采取矯正行為以使預(yù)期的未來業(yè)績表現(xiàn)與項目計劃相統(tǒng)一
D、 EAC顯示了即使不需要范圍變更完成項目所需要的額外的資金
38、因為你認識到成本控制的重要性，你在掙值管理系統(tǒng)中加入了一些可以接受的偏差。當某些“不可接受的”差異出現(xiàn)的時候，項目變更是不可避免。在每個“不可接受”的變更出現(xiàn)的時候，你首先
A、 更新預(yù)算
B、 對成本預(yù)測進行修改
C、 調(diào)整項目計劃
D、 記錄經(jīng)驗
39、管理機構(gòu)要求所有的項目經(jīng)理對于預(yù)算超過100，000美元的項目使用掙值分析。你的項目預(yù)算時200，000，美元，因而你必須使用掙值分析。每一次會議上，你的經(jīng)理都要問你完工的估計，即對項目總成的最大可能的預(yù)測。完工估計是建立在項目業(yè)績表現(xiàn)和如下哪一個的基礎(chǔ)上的
A、 方差分析
B、 趨勢分析
C、 風險測量
D、 項目審核的結(jié)果
40、計劃編制的和實際的花費的累計成本曲線
A、 幫助迅速調(diào)整項目業(yè)績
B、 用來計算CPI
C、 也叫做直方圖
D、 預(yù)測項目總成本

答案：
1、D、-200美元；項目進程延后
SV的計算是EV-PV，(在這個案例中，是2，000美元-2，200美元)。一個負的偏離意味著完成的工作比項目中該時刻所計劃工作要少。{控制}
Dreger1992,282
2、B、0．80；實際成本超過了計劃成本
CPI的計算是EV/AC(在這個案例中，是2，000美元/2，500美元)。EV測量實際完成的工作預(yù)算的美元價值，而AC測量完成該項工作的實際成本。如果這兩個數(shù)字相同的話，這個項目已經(jīng)完成的工作的花費正好符合預(yù)算資金(比率等于1)。如果實際成本超過了預(yù)算成本(就像這個案例一樣)，AC將大于EV同時比率會小于1。CPI也是工作效率的一種標志。在這個案例中，0。80的CPI比率
3、D、－$500
CV的計算是EV－AC（在這個案例中，2，000美元－2，500美元）。一個負的CV意味著完成項目的工作所花費的成本高于預(yù)算。｛控制｝Flame 1994,258
4、A、12，500美元；表示項目總成本的修正估計（基于截止到當前的業(yè)績表現(xiàn)）
EAC的計算是BAC/CPI（在這個案例中，是10，000美元/0.80）。現(xiàn)在我們知道項目的成本要高于預(yù)算所估計的10，000美元。對于項目所花費的每一美元只完成了價值八十美分的工作（CPI），這個信息已經(jīng)用來預(yù)測項目總成本。這個方法假定剩余項目的業(yè)績表現(xiàn)也是建立在CPI為0.80的基礎(chǔ)上的。｛控制｝Frame 1994,253
5、B、在實際成本＝－10%以內(nèi)的準確率
相似估計是一種常用的成本估計方法，它利用經(jīng)驗和獲得的知識來預(yù)測未來事件。這種技術(shù)為項目計劃編制者提供了一些項目成本大小的想法但通常不是在＝－范圍內(nèi)的。｛計劃編制｝
PMI　PMBOK　2000，88
6、B、明確定義變更成本基線的程序
成本變更控制系統(tǒng)包括文件、跟蹤繩愆糾謬和年批準變更需要的批準級別。｛控制｝
PMI　PMBOK　2000，91
7、D、電力
直接成本是指唯一由項目利潤所帶來的成本（例如，項目經(jīng)理的薪水，項目所使用的原料，以及轉(zhuǎn)包商的費用）。間接成本，也叫做營業(yè)費用，作為商業(yè)運營的成本按照項目的執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)進行分配（例如，保安人員，額外的福利，以及電力）。｛計劃編制｝
PMI　PMBOK　2000，151
8、B、這個差異對項目來說是利的
一個正的時間進度差異說明項目的進行趕在了進度前面，一個正的成本差異說明項目花費的成本少于估計的完成工作需要的成本，因此項目沒有超出預(yù)算。｛控制｝路易斯1991，173
9、C、確定并且估計每一個工作條目的成本
自下而上的成本估計是估計個體工作條目的成本然后將這些估計加總得到項目總成本。準確性提高了僅僅是因為對于比較小的工作條目的成本估計比那些比較大的更復(fù)雜的工作條目的成本更容易。｛計劃編制｝PMI　PMBOK　2000，88
10、A、影響那些會引發(fā)成本基準線變更的因素，確保變更是有益的
成本控制涉及到判斷成本基準線是否變更以及如果成本基準線發(fā)生變更對實際變更的管理。成本控制應(yīng)該與其他控制過程結(jié)合起來，因為對于成本偏離不正確的反應(yīng)可能導(dǎo)致進度問題或者產(chǎn)生無法接受的風險。｛控制｝PMI　PMBOK　2000，90
11、B、在項目管理層的財務(wù)目標的范圍內(nèi)決定剩余要完成的工作的成本業(yè)績表現(xiàn)
TCPI將剩余工作的價值按照剩余基金的價值進行分割，這樣來獲得按照管理階層所設(shè)定的財務(wù)目標而完成所有剩余工作所需要的成本業(yè)績表現(xiàn)因素。｛控制｝
Fleming and Koppelman 2000,137－138
12、A、成本管理計劃
成本的管理和控制重點在于成本偏離。某些成本偏離時可以接受的，而另外一些偏離，通常是落入一定范圍以外的偏離，是無法接受的。項目經(jīng)理對于所有偏離所采取的行動都列在成本管理計劃，｛計劃編制｝PMI　PMBOK　2000，89
13、C、－350美元
CV的計算是EV－AC，也就是1，500美元*（2/3）－1，350美元＝－350美元
Meredith and Mantel2000,430
14、B、成本預(yù)算中考慮項目進度
項目績效衡量以來成本和時間表信息。僅僅知道發(fā)生一定的成本是不夠的。一個項目經(jīng)理必須同時知道何時該成本應(yīng)該發(fā)生以及什么時候?qū)嶋H發(fā)生了該成本。項目時間表包含消耗成本的項目組成成分的計劃開始和結(jié)束日期
15、D、提供的信息不足以對這一問題做出判斷
提供的信息表明，在第四個月，費用支出超過了計劃。然而，我們需要知道完成了多少工作，以明確項目的執(zhí)行情況，就掙值而言，我們?nèi)鄙儆嘘P(guān)EV的信息。｛控制｝Frame1995,205-210
16、A、業(yè)績報告
或的成本業(yè)績表現(xiàn)信息是判斷是否存奪任何需要矯正行為的成本偏離的第一步。業(yè)績報告也能夠使項目團隊警惕那些在將來可能產(chǎn)生問題的事件。｛控制｝PMI　PMBOK　2000，91－92
17、C、數(shù)量級估算
訂單數(shù)量級的估計指的也是活動范圍估計，需要一個－25%到＋75%的精確范圍，不需要特別精確的數(shù)據(jù)。｛計劃編制｝沃德2000，139；PMI　PMBOK　2000，89
18、D、項目經(jīng)理不能控制這部分成本支出
企業(yè)一般管理費用包括像租金、保險或取暖這類的費用，它們是由整個項目產(chǎn)生的，不能分配給特定的工作項目。要加在項目中的企業(yè)一般管理費用通常是由執(zhí)行部門決定的，是項目經(jīng)理不能控制。｛控制｝
ESI　10月2001，4－7和4－8；梅雷迪斯和曼特爾2000，276
19、A、經(jīng)營利潤
經(jīng)營利潤是所賺得的收入，計算是從收入中減去直接和間接成本。｛控制｝Friedman1994,421
20、B發(fā)布更新的成本預(yù)算
更新的成本預(yù)算反映了對已獲得批準的成本基線的變更。這些變更通常也是對獲得通過的范圍變更的回應(yīng)。｛控制｝PMI　PMBOK　2000，92
21、D、價值工程
在設(shè)計過程中，價值工程將考慮成本的平衡。這種技術(shù)要求識別各種功能，并對它們的成本效益進行分析。｛控制｝Meredith與Mantel2000,193
22、B、使用參數(shù)模型進行的估計
使用參數(shù)模型進行的估計主要就是將項目特征（參數(shù)）用于數(shù)學模型，并用之來預(yù)測項目成本。這個例子就是一簡單參數(shù)模型的代表。｛計劃編制｝PMI　PMBOK　2000，88
23、B、15%到20%
CPI已經(jīng)被證實是一種準確的而且值得信賴的預(yù)測工具。研究人員發(fā)現(xiàn)一旦項目完成了大約20%那么累計CPI的變更就不會超過10%。CPI為最終項目成本提供了一個快速的統(tǒng)計預(yù)測。{控制}Fleming and Koppelman2000,134
24、D、對可控和不可控成本分別進行估算和預(yù)算
為了讓它真正發(fā)揮作用，獎勵和考評系統(tǒng)必須要在業(yè)績與獎勵之間建立清晰、明確和符合實際的聯(lián)系。例如，如果一名項目經(jīng)理要因其完成了項目成本目標而得到獎勵，那么他就應(yīng)該有對員工分配和采購決策的適當控制權(quán)力。此外還必須要有一個可靠的評估、預(yù)算和跟蹤可控成本的方法。{計劃編制} PMI　PMBOK　2000，85
25、B、業(yè)績衡量基準線
未分配的預(yù)算是用于還沒有與WBS元素建立聯(lián)系的項目工作或者是在報告中最低水平之下的項目工作。因而，它是業(yè)績衡量基準線的一部分，并且預(yù)期在項目業(yè)績中會被使用。［控制］
Fleming and Koppelman2000,104-108

26、A、在要求項目預(yù)算之前
一般來說項目估計是在預(yù)算獲得承認之后開始準備的。然而，如果可能的話，項目估計應(yīng)該在預(yù)算要求之前準備。［計劃編制］
PMI　PMBOK　2000，89

27、D現(xiàn)有的變更要求
一個變更要求很可能會影響到成本，并最終導(dǎo)致項目預(yù)算的增加或減少。［控制］
PMI　PMBOK　2000，91

28、D、代表項目業(yè)績衡量和報告的基準水平
成本賬戶提供了在WBS中的具體的工作組，一般通過一個時間卡片來進行每日的或者每星期的追蹤。這個時間卡片式組織機構(gòu)成本賬戶系統(tǒng)的一部分。成本賬戶的目的是高速和報告項目業(yè)績。成本賬戶的目標是準時地收集每個工作組在不同時點上的結(jié)果(成本、進度、資源的使用)。［計劃編制］
Cleland1999,293

29、A當前的掙值(EV)加上剩余項目預(yù)算
EAC能用于預(yù)測項目花費的最終成本。為了計算EAC，項目的AC必須被掌握并在計算中應(yīng)用。任何只依靠EV的計算都不能準確地衡量成本水平。［控制］
PMI　PMBOK　2000，

30、C、成本差異
累計成本曲線，或者說S-曲線，使項目經(jīng)理能夠迅速調(diào)整成本偏離。在任何給定時間，計劃成本曲線和實際成本曲線之間的高度差代表了貨幣值偏離。［控制］
Frame1995,188

31、C、隨著產(chǎn)品的增加單位成本有規(guī)律的下降
學習曲線理論說明了黨一項任務(wù)被重復(fù)和時候人們的業(yè)績表現(xiàn)通常會提高。具體來說，每一次投入加倍時，每單位投入所需的工作時間以一個固定的百分比減少。這個百分比就叫做學習效率。［計劃編制］
Meredith and Mantel2000,278-280

32、B、工作分解結(jié)構(gòu)
WBS說明了需要資源支持的項目成果和流程。因此，它是資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。任何有關(guān)的其它規(guī)劃都應(yīng)以WBS為基礎(chǔ)以保證準確的控制。［規(guī)劃］
PMI　PMBOK　2000，85

33、C凈現(xiàn)金流成為正值之前的時間
回款期分析判斷了一個項目回收投資并且開始獲利所需要的時間。這個方法的一個缺陷在于其缺乏對獲利能力的范圍的重點估計。［計劃編制］
Ward2000,145

34、C、當前的偏離被視為未來偏離的代表的時候
過去的業(yè)績表現(xiàn)對于將來的業(yè)績有指示作用，因此，利用一個業(yè)績指標來修正剩余項目的預(yù)算會形成最準確地估計。［控制］
PMI　PMBOK　2000，92

35、A利用基于實際項目表現(xiàn)的對最終可能性預(yù)測范圍的統(tǒng)計來檢驗項目經(jīng)理是否瀆職
業(yè)績衡量的常用的方法，掙值分析包括了項目范圍、項目成本以及項目進度衡量方法通過對每個行為計算PV，AC和EV來評估項目業(yè)績。［控制］
Fleming and koppelman2000,136; PMI　PMBOK　2000，92and123

36、C將資源計劃與成本估算緊密結(jié)合在一起
資源計劃編制應(yīng)該在成本估計和活動期限估計之前完成，這兩個估計都是明確獨立的計劃編制的核心流程，因此在大多數(shù)項目中都需要它們要按照絕對相同的順序?qū)嵤ＹY源需求就是成本估計的一個輸入項。題目中的例子說明了協(xié)調(diào)資源計劃編制和成本估計流程的需求。在項目計劃完成之前，這些流程可能需要經(jīng)常的反復(fù)。［計劃編制］
PMI　PMBOK　2000，85

37、A、CV都很糟糕，需要一個實際的業(yè)績衡量方法
當CV超過一定范圍后，原來的項目預(yù)算就可能會被質(zhì)疑，而且由于新的信息可能產(chǎn)生變更。［控制］
PMI　PMBOK　2000，92

38、D、記錄經(jīng)驗
偏差的原因。選擇某個糾正方案的原因，以及其它在成本控制中獲得的經(jīng)驗都應(yīng)該記錄下來，作為當前項目和組織的其它項目的歷史數(shù)據(jù)庫。［控制］
PMI　PMBOK　2000，93

39、C風險測量
在進行了成本業(yè)績測試和變更管理之后 ，項目經(jīng)理能夠計算項目成本的總估計，或者項目成本的完工估計。這種估計是建立在 項目業(yè)績和風險測量基礎(chǔ)上的。［控制］
PMI　PMBOK　2000，92

40、A幫助迅速調(diào)整項目業(yè)績
將每個月的成本加到前面報告期間的成本上就會形成計劃成本曲線和實際成本曲線。這樣做，對于項目的進展情況可以一目了然。［控制］
Frame1995,188

【?發(fā)表評論?0條?】