摘要：本文從軟件項目管理過程的實際出發(fā)，在目前比較成熟的職能型、項目型、矩陣型三大組織模式基礎上，結合公共管理學中的管理手段理論，提出了組織模式 + 管理手段的綜合管理概念，并介紹了一個簡單的管理效果評估體系。
　　關鍵詞：軟件項目管理 組織模式 管理手段
一、引言
　　軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。毋庸質疑，組織是管理過程中不可替代的角色。在軟件工程中，組織為項目提供長期的保證和資源，協(xié)調項目管理過程中的各種矛盾。因此，采用何種組織模式進行管理對軟件項目管理過程的成敗致關重要。下面，本文將結合管理學中的管理手段理論，淺要分析組織模式在軟件項目管理過程中的作用。
二、管理手段
　　管理手段是指保證在管理活動中實現(xiàn)管理功能、順利達到管理目標的具體方法?，F(xiàn)代管理理論認為，作為基本的管理手段，主要有：
1).行政手段
　　行政手段是指依靠行政組織的權威，運用命令、指示等強制性的方式，對下屬施加直接影響的管理手段，具有快速、靈活、有效的特點。行政手段的運用，有利于在組織內部實現(xiàn)統(tǒng)一目標、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，獲得系統(tǒng)整體的功能，實現(xiàn)對全局活動的有效控制。
2).經(jīng)濟手段
　　經(jīng)濟手段是一種通過調節(jié)各方面利益關系，如通過工資、獎金、罰款、福利等手段，刺激組織行為動力的管理手段。經(jīng)濟手段的運用，有利于處理物質利益關系、調動各方面積極性、主動性和創(chuàng)造性。
3).法律手段
　　法律手段是一種運用法律規(guī)范和具有法律規(guī)范性質的各種行為規(guī)則進行管理的方法，具有強制性、規(guī)范性、概括性、穩(wěn)定性和可預測性。法律手段的運用，有利于穩(wěn)定管理秩序、規(guī)范管理活動，并使之制度化。
4).思想工作手段
　　思想工作手段是一種旨在提高人的素質的管理方法，具有目的性、科學性、啟發(fā)性、藝術性、長期性。
三、管理手段在組織模式中的應用
　　根據(jù)組織結構、所有資源和外部環(huán)境的差異，最常見的組織模式有三種: 職能型模式(Functional Format)，項目型模式(Project Format)，矩陣型模式(Matrix Format)。
1).職能型模式中的管理手段
　　職能型模式體現(xiàn)嚴格的等級制度，每個成員都有明確的上級，各成員的權力和職責十分明晰。組織的運轉主要依靠行政命令的上傳下達，當軟件項目開發(fā)過程有問題產生時，問題按等級逐級傳遞，直至對該問題擁有決策權的等級，即使該等級成員對軟件項目開發(fā)過程一無所知。可見，行政手段是職能型模式最常用的管理手段。這樣做，能使軟件項目管理這個由眾多復雜因素構成的過程達到高度的集中統(tǒng)一。實踐證明，軟件項目管理過程中重大決策的制定、執(zhí)行，職能型模式組織是最有效的。因為每一個重大決策的制定，都不可避免的要犧牲一部分人的利益，必將受到這部分人的抵制。在這種情況下，只有通過行政手段的強制性，才能快刀斬亂麻，以最小的代價達到組織目標。但職能型模式在管理過程中也有很大的不足之處。由于同級的各子系統(tǒng)（部門）（如：生產部，銷售部，財會部，工程部等）都有完整的組織結構，獨享其所有資源，相互之間不直接發(fā)生關系，而是由它們共同的上級部門來協(xié)調、溝通（而通常這個過程是十分緩慢的），容易產生各自為政、爭奪資源的弊端。對此，我們的建議是運用法律手段，通過制定詳細的規(guī)章制度形成對子系統(tǒng)的約束，以確保子系統(tǒng)的發(fā)展方向都有利于整個組織目標的實現(xiàn)。此外，我們認為，在未觸動職能型模式組織權威的前提下，將經(jīng)濟手段和思想工作手段引入軟件項目管理過程，采用適當?shù)莫剳痛胧┘钴浖_發(fā)人員，尊重、理解、支持軟件開發(fā)人員的工作，是十分有必要的。
2).項目型模式中的管理手段
　　在項目型模式中，絕大多數(shù)資源參與項目工作，項目組人員是從各個部門抽調過來被組織在一起專門從事某個軟件項目工作的。項目經(jīng)理負責產品的定位與發(fā)展方向，有很大的獨立性和權威，在軟件產品的發(fā)展過程中起著至關重要的作用。在項目型組織中也有稱為部門的職能單位，但這些職能單位要么直接向項目經(jīng)理負責，要么為各個項目提供各種支持服務。可見，項目型模式中行政手段也是必不可少的，這主要體現(xiàn)在項目經(jīng)理的權威上。同時，由于項目組的生命周期與軟件項目同在，成員來自各個職能部門，有其各自的部門領導和專職工作，雖然其眼前利益取決于項目，但長遠利益仍取決于所屬部門。因此項目經(jīng)理要能巧妙地運用思想工作手段來管理部下，使整個項目組成為一個凝聚的戰(zhàn)斗整體，把各自的利益建立在高質量地完成項目這個共同目標的基礎上。此外，采用項目型模式的組織必須通過法律手段，制訂嚴格的人員、設備、資金保障體系，堅決杜絕在項目管理過程中出現(xiàn)因人員流失、設備缺乏、資金不足而影響組織整體目標的情況。
3).矩陣型模式中的管理手段
　　矩陣型模式混合了職能型模式和項目型模式的特點。在矩陣型模式組織中，項目組通常有全職的項目經(jīng)理，項目組的其他人員來自各個職能部門，他們在必要時可以為項目兼職或全職工作一段時間，因此項目組的成員具有“臨時性”，但作為項目組整體來說，具有“專職性”。因此，與項目型模式一樣，在矩陣型模式中，管理仍然依靠行政手段和思想工作手段。所不同的是，在項目型模式中，以行政手段為主，思想工作手段為輔；而在矩陣型模式中，以思想工作手段為主，行政手段為輔。特別地，在矩陣型模式中運用行政手段和思想工作手段（包括經(jīng)濟手段和法律手段），都要切合組織自身的結構特點。根據(jù)項目經(jīng)理的獨立性和權威的強弱以及項目組內全職人員的多少，分為強矩陣型和弱矩陣型。無論強矩陣型或是弱矩陣型，都存在一個如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的問題，項目組人員一方面向項目經(jīng)理負責和報告工作，另一方面向職能經(jīng)理負責和報告工作，這種雙向匯報關系，需要平衡權利。好的管理手段應立足于這個平衡點，最大限度的利用資源，保證軟件項目順利進行。 另外，由于軟件項目開發(fā)是一個客戶與開發(fā)商共同參與的互動過程，因此我們在談論組織模式時，不僅僅指開發(fā)商一方，也包括客戶一方。同樣要從客戶的組織模式的角度來分析管理手段在其中的應用和影響。這里就不再贅述。
四、管理效果的評價
　　在軟件項目管理過程中，不同組織模式與管理手段的結合，使管理模式不拘一格。對于一個特定的軟件項目，哪種管理模式最合適呢？這里給出一個簡單的評估體系：
1．項目組成員評價
　　作為管理模式中的被管理者，項目組成員的評價是至關重要且最基本的。他們是管理模式利弊的切身體會者，最有發(fā)言權。不能得到項目組成員承認的組織模式和管理手段，無疑是不可行的，否則將影響到項目的根本利益。
2.領導評價
　　領導評價是具有一定權威性的評價，這種評價往往能夠從大局出發(fā)，具有較好的全局性特征，所以，這種評價的結果對組織的影響也較大。當然，領導評價受到個人好惡、素質、能力水平等主觀因素的制約，不夠細致和準確。
3.專家評價
　　專家評價的主體一般是熟悉軟件項目管理過程、精通管理技術的科學技術人員。他們所作出的評價一般比較細致、精確、可靠，因為專家評價必然是通過大量技術性論證得來的。不過，專家評價往往局限于管理過程內部的純技術因素，忽視外部因素，也是一種缺憾。
4.用戶和市場評價
　　作為軟件項目開發(fā)的最終目的，是要滿足用戶或市場的需求，從而實現(xiàn)效益。一般說來，能夠產生優(yōu)秀產品的管理模式必然有它的可取之處，反之，不能得到用戶或市場的承認，該管理模式一定存在較大的問題。但是，這種評價過于突出經(jīng)濟效益。
五、結束語
　　作為軟件項目管理過程中的重要組成——組織模式和管理手段，必須認識到軟件項目管理的固有特性（風險大，柔性強，人為因素突出，結果不宜測量等）和它的復雜性。如何選擇針對特定軟件項目的管理模式（組織模式和管理手段），需要在實踐中不斷探索。
參考文獻：
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