作為平衡計分卡的創(chuàng)始人，在較早期的著作中，我和大衛(wèi)·諾頓（David P. Norton）制定了跟公司戰(zhàn)略有關的衡量尺度，并設計了綜合性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。我們的最新著作Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes，則幫助經理人不僅確保戰(zhàn)略的不同要素彼此協(xié)調，而且確保戰(zhàn)略得以實施。
1．戰(zhàn)略地圖是什么？
戰(zhàn)略地圖是一張形象的視圖，它呈現(xiàn)企業(yè)財務、客戶、內部流程、學習與成長愿景四個方面之間的關系，即企業(yè)戰(zhàn)略的四個組成部分。
我們已經開始認識到，戰(zhàn)略地圖是跟平衡計分卡一樣重要的管理工具。沒錯，你得先能夠衡量某樣東西，才能對其加以管理，但你衡量不了自己沒法描述的東西。現(xiàn)在，我們著手任何項目時，都首先運用戰(zhàn)略地圖。
2．戰(zhàn)略地圖為何如此重要？
它幫助經理人觀察企業(yè)的衡量尺度是否彼此協(xié)調。舉例來說，如果某公司未能以適當方式培訓員工，從而確保企業(yè)在內部關鍵流程上表現(xiàn)出色，戰(zhàn)略地圖會讓這些缺陷即刻顯現(xiàn)出來。
企業(yè)省略了戰(zhàn)略描述這個步驟，它仍會有客戶滿意度和客戶維系方面的計量標準，也會有針對質量和降低成本的運營指標，以及著眼于員工士氣的衡量尺度——但是，它們體現(xiàn)不出彼此間的任何關系，也無法由此而界定與眾不同的獨特戰(zhàn)略。
3．如何創(chuàng)建與眾不同的戰(zhàn)略？
從平衡計分卡的財務與客戶的角度來看，能描述企業(yè)正努力為其關鍵的外部要素做些什么。但是，要實施戰(zhàn)略，經理人和員工必須知道如何加以實現(xiàn)。正是在這一點上，戰(zhàn)略地圖對內部流程的強調變得極為重要。
基本的內部流程有四種：運營流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、管理與社會流程。最后一類流程通常跟環(huán)境影響、員工安全、雇傭和社群投資有關，通過這種流程，企業(yè)獲取在特定社群中開展經營的權利。
要做到與眾不同，首先要精細描述對特定戰(zhàn)略來說至關重要的內部流程。
4．能否舉例說明？
冠城國際（Crown Castle International）公司向廣播及蜂窩式電話服務公司出租發(fā)射塔，租賃天線安裝位置，并提供信號發(fā)射服務。20世紀90年代后期，該公司收購了15000個發(fā)射塔，將人員規(guī)模擴大了兩倍。但隨著電信業(yè)開始滑坡，冠城公司意識到自己必須緊縮業(yè)務。
公司制定的新戰(zhàn)略地圖很少提及客戶收購和創(chuàng)新流程，而是著重于向少數(shù)客戶提供可靠、低價的服務，這些客戶為公司帶來80%以上的業(yè)務。
冠城公司確定了對該戰(zhàn)略成功與否至關重要的11項運營流程。比如說：獲取更佳信息，這樣，公司不僅能讓發(fā)射塔發(fā)揮最佳性能，而且能更迅速地響應客戶的要求與投訴。
5．闡明關鍵內部流程后，下一步該怎么做？
下一步，要將自己的學習與成長目標跟那些流程聯(lián)系起來。在冠城公司，這就是要問：哪些員工對上述11項流程的影響最大。他們發(fā)現(xiàn)，只須提升少數(shù)幾個工作崗位人員（占員工總人數(shù)的10%到15%）的技能與績效，就會對戰(zhàn)略實施產生最大的影響。

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