7.施工安排不合理。比如在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源,導(dǎo)致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的,實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等等。

8.安全事故較多。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。

9.間接費控制不力。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失控。有的項目部辦公費開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，手機費用驚人。有的項目部差旅費無標(biāo)準(zhǔn)，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館都敢住。有的項目部不顧項目部的實際，員工可以不發(fā)工資，欠外面的所有債務(wù)可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導(dǎo)致車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。有的項目部擅自擴大業(yè)務(wù)招待費開支范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)，即使是招待內(nèi)部人員也動輒到高檔飯店就餐,致使招待費逐年增加，一個4、50人的項目部，一年的招待費高達幾十萬，有的甚至上百萬，但幾年下來一項工程也未攬到。

10.財務(wù)管理混亂。所有虧損的項目部，其財務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務(wù)由個別領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開支便怎么開支，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導(dǎo)致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。二是貨幣資金管理混亂。一些項目部開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時。有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄預(yù)付的貨款和工程款，又在債務(wù)方記錄應(yīng)付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于記賬不及時或不認(rèn)真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應(yīng)收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導(dǎo)致應(yīng)收款無法收回，形成損失。四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確。有的項目部不知道如何計算工程結(jié)算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當(dāng)成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設(shè)單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項目部從來不在賬簿上登記建設(shè)單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部不知道如何計算成本，把應(yīng)當(dāng)計入成本的費用漏列，如應(yīng)提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應(yīng)上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應(yīng)發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)。有的項目部不按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應(yīng)由后期負(fù)擔(dān)的成本提前計入成本，或者把應(yīng)由本期負(fù)擔(dān)的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實性。五是會計基礎(chǔ)工作較差。有的項目部審核會計憑證不認(rèn)真、不仔細(xì)，憑證的手續(xù)不完備，報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記賬簿不及時。會計科目使用錯誤，各項會計數(shù)據(jù)的記錄不真實、不準(zhǔn)確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算；有的項目部不會編制會計報表，在報表上隨意填幾個數(shù)字就上報，與賬簿和實際情況一核對，根本就不是那么回事，所有的數(shù)據(jù)全部不對，無法反映項目部的真實情況。極個別的項目部甚至連基本的會計知識都不知道，不會編制憑證，不會登記賬簿，更不會編制會計報表。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，繼而造成項目部的虧損。

11.合同管理混亂。在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴(yán)重影響了企業(yè)的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利、沒有責(zé)任，而項目部則只有責(zé)任、沒有權(quán)利，導(dǎo)致項目部出現(xiàn)較大虧損。

二、遏制項目部虧損的對策從上述分析可以看出，工程項目的虧損，既有客觀因素，也有主觀原因，而主觀原因是工程項目出現(xiàn)虧損的最主要的方面。

為了遏制因各種原因形成的工程項目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應(yīng)當(dāng)由項目部進行控制；而對項目部無法控制的成本或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。由項目部負(fù)責(zé)控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進行控制。

㈠企業(yè)對非項目部主觀原因發(fā)生的成本的控制措施

企業(yè)的決策和制定的各項規(guī)定，對項目部的盈虧起著決定性的作用。特別是一些非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，如果處理時不能實事求是，不但會影響項目部的成本，更直接影響項目部控制成本的積極性，使項目部的成本控制處于惡性循環(huán)的狀態(tài)。因此，對非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面采取措施：

1.不承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。招標(biāo)價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設(shè)備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標(biāo)價格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費、勞動保險費和財務(wù)費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的25%左右，項目部要想在這樣的中標(biāo)價格基礎(chǔ)上不虧損，無論怎么努力都難以達到。因此，企業(yè)除非有進入某個行業(yè)的意圖，必須堅決避免承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應(yīng)按照正常的成本控制方法，明確項目部允許開支的成本目標(biāo)，而不能把總成本限制在中標(biāo)價格以內(nèi)。同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。

2.優(yōu)化施工組織設(shè)計和資源配置。施工的合理安排，勞動組織、技術(shù)的進步和資源的科學(xué)配置，與工程進度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費，因為企業(yè)的經(jīng)濟活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術(shù)進步與否，資源的配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。因此，企業(yè)必須在工程項目開工后，對標(biāo)書中的施工組織設(shè)計進行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加科學(xué)、合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動；要注重幫助項目部采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；要指導(dǎo)項目部采取先進的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進度。

3.合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設(shè)計變更（扣除增加的計價收入后的凈成本）、施工組織設(shè)計的不合理、氣候變化、項目部息工等因素而增加的成本，以及因中標(biāo)價過低而企業(yè)又未予補充內(nèi)部預(yù)算所形成的虧損，必須由企業(yè)負(fù)責(zé)。這樣做的目的，是為了分清責(zé)任，避免項目部因企業(yè)不承擔(dān)非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責(zé)任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。

4.適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，是在為社會做貢獻的同時，讓自身獲得利潤，而不是單純地在為社會做貢獻，因而其一切經(jīng)濟活動都是在圍繞提高經(jīng)濟效益的前提下進行的。企業(yè)在經(jīng)營過程中，如果其凈利潤（利潤總額-所得稅）與企業(yè)經(jīng)營總額（營業(yè)收入）的比值（以下簡稱為營業(yè)凈利率）能夠達到或者超過同行業(yè)平均水平，那么該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就可以認(rèn)為是適度的，甚至還需要擴大經(jīng)營規(guī)模；而營業(yè)凈利率如果達不到甚至遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平，則該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)?？赡艽嬖谄蟮膯栴}，需要適當(dāng)控制。因為凈利潤反映的是企業(yè)的最終經(jīng)營成果，營業(yè)凈利率反映的是企業(yè)每完成一元經(jīng)營總額產(chǎn)生利潤的能力，體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水平。從企業(yè)的角度出發(fā)，凈利潤越大越好，營業(yè)凈利率越高越好，二者之間具有正相關(guān)，即在經(jīng)營總額一定的前提下凈利潤越大，營業(yè)凈利率越高；而在凈利潤一定的前提下，經(jīng)營總額越大，營業(yè)凈利率越低。凈利潤一定而經(jīng)營總額逐漸增大，意味著企業(yè)的盈利能力在逐漸降低，而所面臨的經(jīng)營風(fēng)險卻在逐漸增加。這主要體現(xiàn)為由于經(jīng)營總額的逐漸增加，應(yīng)收賬款會相應(yīng)增加，完成的工程項目也會相應(yīng)增加，這就使壞賬的風(fēng)險在增加，工程項目不能按期完工的風(fēng)險在增加，發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險也在增加。上述風(fēng)險的持續(xù)存在，將有可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失，包括經(jīng)濟損失和信譽損失，從而導(dǎo)致經(jīng)濟效益持續(xù)下滑。因此，企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營規(guī)模問題進行深入、細(xì)致的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益；要在加強管理的前提下，對所屬的項目部進行整合，使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎(chǔ)，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經(jīng)濟效益。用一個例子可以說明上述問題。如果一個項目部一年完成3000萬元產(chǎn)值可以實現(xiàn)利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費）300萬元， 在完成價格水平相近的工程5000萬元產(chǎn)值時僅可以實現(xiàn)利潤總額330萬元，那么就絕不要去完成5000萬元產(chǎn)值；因為按照項目部的生產(chǎn)能力和管理水平，以及現(xiàn)行的工程價款結(jié)算方式，雖然多完成2000萬元產(chǎn)值增加了30萬元利潤總額，但在多完成產(chǎn)值的同時，卻使項目部的產(chǎn)值利潤率降低（前者為10%，而后者僅為6.6%）和應(yīng)收賬款增加、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險增加，而這些風(fēng)險在轉(zhuǎn)化為損失時，則可能最終沖抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。

5.全部固定資產(chǎn)實行招標(biāo)采購。在自行施工項目部的成本中，固定資產(chǎn)（含施工機械、運輸設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和各種管理用固定資產(chǎn)，不包括房屋、建筑物）折舊費約占5%左右，而目前項目部和企業(yè)的各級管理機構(gòu)所使用的固定資產(chǎn)，以招標(biāo)形式購買的微乎其微；如果企業(yè)的設(shè)備全部實行招標(biāo)采購，則其采購價格預(yù)計可降低10%左右，不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費可因此降低10%，企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦更多的事情。因此，企業(yè)應(yīng)在其系統(tǒng)內(nèi)全部實行招標(biāo)采購固定資產(chǎn)。

6.改革目前的經(jīng)營方式。目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經(jīng)營方式，即既承攬工程任務(wù)又負(fù)責(zé)施工，這就導(dǎo)致一些項目部（包括施工隊）因沒有任務(wù)而息工，而一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。因此，企業(yè)必須對這種經(jīng)營方式進行改革，才能最大幅度地減少項目部的總虧損。要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式，即項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統(tǒng)一分配；項目部本身為常設(shè)單位，負(fù)責(zé)組織施工和承攬任務(wù)，其固定人員為項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和計劃、施工技術(shù)、財務(wù)、物資、設(shè)備人員，項目部按照企業(yè)確定的總成本目標(biāo)計算節(jié)余的費用，全部留在項目部，其息工期間的費用在施工時的節(jié)余中開支；施工隊為建制單位，只負(fù)責(zé)施工，其施工任務(wù)由企業(yè)統(tǒng)籌安排，其息工期間的費用由企業(yè)統(tǒng)一支付。為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢，企業(yè)對項目部承攬的工程，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調(diào)施工隊配合施工；當(dāng)該項目部的管理難 以適應(yīng)工程的需要時,企業(yè)再安排其他的項目部進行施工;由其他的項目部進行施工的工程，企業(yè)可按照有關(guān)規(guī)定對承攬到該工程的項目部進行獎勵,獎勵可直接發(fā)給項目部的全體固定人員(由項目部提供每個人的獎金數(shù)額),或者留在項目部作為息工期間的費用來源。

通過改革經(jīng)營方式,不但可以最大限度地減少項目部的息工費用,提高項目部承攬任務(wù)的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。

㈡自行施工的項目部的成本控制措施

所謂自行施工的項目部，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工和農(nóng)民合同工、臨時工和勞務(wù)隊伍組成內(nèi)部施工隊、混編施工隊、架子施工隊和勞務(wù)分包施工隊進行施工所組成的項目部。

對自行施工的項目部的成本控制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點從以下幾個方面采取措施：

1.確定工程項目的總成本目標(biāo)和盈虧指標(biāo)。成本目標(biāo)是項目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標(biāo)，項目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進行分析和比較，總結(jié)出成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，繼而改進工作。而盈虧指標(biāo)是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標(biāo)，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預(yù)期，也是項目部應(yīng)當(dāng)努力完成或達到的數(shù)值。

因此，對每一項中標(biāo)的工程，在正式開工后半年以內(nèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)派出工作組，確定該工程項目的總成本目標(biāo)和分項工程的成本目標(biāo)，并確定該工程項目和分項工程所需的人工工天、各種主要材料的數(shù)量、各種設(shè)備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎(chǔ)上，確定該工程項目的盈虧指標(biāo)。

確定成本目標(biāo)時，各分項工程的人工工天，以省、部頒勞動定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進行確定，工天單價按照企業(yè)的平均工天單價或其他標(biāo)準(zhǔn)進行修正后確定；各分項工程的各種主要材料的數(shù)量，按照施工圖紙和省、部頒材料消耗定額或現(xiàn)場測定的定額數(shù)據(jù)進行確定,材料單價按照中標(biāo)時的價格或企業(yè)制定的計劃價格進行確定。各分項工程的各種設(shè)備的臺班數(shù)量，按照實施性施工組織設(shè)計和省、部頒機械臺班定額結(jié)合上場設(shè)備的狀況進行確定,臺班單價按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價進行確定；或者根據(jù)施工組織設(shè)計中安排的上場設(shè)備種類、數(shù)量、價值和國家、企業(yè)規(guī)定的固定資產(chǎn)折舊率,先計算出固定資產(chǎn)的折舊費和大修費，然后再根據(jù)按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價確定機械臺班單價（可變費用部分）。各分項工程的間接費,可采取費率、費用定額等方式確定；工程項目的間接費總額,可根據(jù)確定的該工程項目管理人員數(shù)量、管理人員的工資水平、管理所需的各種辦公設(shè)備、用具數(shù)量，以及日常的辦公用品費用、應(yīng)當(dāng)提取或交納的各項費用如職工福利費、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險金、住房公積金、工會經(jīng)費等進行確定。工程項目的稅金，可根據(jù)國家規(guī)定的稅種、稅率和合同價值進行確定。工程項目的財務(wù)費用，可根據(jù)項目融資的數(shù)額和國家規(guī)定的利率、企業(yè)規(guī)定的資金占用費率進行確定。

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