從崗位分析和評估著手, 建立起內(nèi)外部相對公平的薪酬體系

　　崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。我們通過對C集團(tuán)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營的把握，結(jié)合公司的架構(gòu)和經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計和確定了相應(yīng)的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。

　　在崗位評估方面，我們采用了計分比較法。它首先確定與崗位重要性有關(guān)的評價要素（例如：決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責(zé)任的重要性等），通過給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。

　　在此次咨詢項目中, 我們發(fā)放了近百份崗位評估表, 對所有中層管理崗位進(jìn)行測評, 以判斷崗位重要程度及對集團(tuán)公司的商業(yè)貢獻(xiàn), 并作為此后各崗位薪酬的相對水平。

　　進(jìn)行薪酬調(diào)查，解決薪酬的外部公平問題

　　在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們把中國劃分為東西地區(qū)兩個參照系, 取西部地區(qū)大型國有企業(yè)(包括上市公司)薪資水平作為集團(tuán)總部管理部門及西部地區(qū)子公司的參照物, 以東部地區(qū)行業(yè)企業(yè)薪資水平作為東部地區(qū)子公司的參照物, 來確定集團(tuán)公司整體水平。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　在進(jìn)行薪酬設(shè)計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，外部的國家宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況等；公司內(nèi)部的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力等。

　　確定人員薪酬時，我們從三個方面進(jìn)行設(shè)計：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本薪酬的基礎(chǔ)。

　　在操作中, 我們最初保留了客戶公司的多達(dá)17級以上的薪酬分級，以保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩(wěn)過渡, 但調(diào)整了各薪級所對應(yīng)的崗位, 同時, 重新劃分各崗位總收入中各構(gòu)成部分。

崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬設(shè)計中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區(qū)間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)崗位的相對重要性有所不同。

績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應(yīng)當(dāng)成為激勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設(shè)定，可以達(dá)到對員工進(jìn)行不同激勵的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績評價體系，以保證績效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，達(dá)到激勵的目的。

最后，是薪酬體系的實(shí)施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時，由人力資源部門與管理顧問小組對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算，人力資源部門是最了解企業(yè)內(nèi)人員情況的部門。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據(jù)，宣傳薪酬改革的重要性，統(tǒng)一員工的認(rèn)識。此外為保證薪酬制度長期、有效實(shí)施，對薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行定期的調(diào)整是十分必要的。

　　依照上述步驟和原則進(jìn)行的薪酬體系設(shè)計，滿足了企業(yè)的需求，收到良好的效果。

　　我們的體會是：從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。

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