作業(yè)基礎(chǔ)管理效益

作業(yè)基礎(chǔ)管理可以為企業(yè)帶來以下效益：

* 充分了解與溝通公司策略目標(biāo)。
* 讓每個層級的人員都了解自己日常工作事項，對于促成企業(yè)整體策略目標(biāo)貢獻了些什么。
*找出每一項工作成果背后的責(zé)任。
*協(xié)助管理層掌握各級單位工作狀況，監(jiān)控策略目標(biāo)達成進度。
* 在共同基礎(chǔ)上強化跨部門協(xié)調(diào)作業(yè)，讓參與作業(yè)的每個人員都能發(fā)揮最大貢獻。
* 協(xié)助預(yù)算編制，并讓各項資源分配處于最有效的運用狀況。
* 提供機制協(xié)助企業(yè)擬定長期成長計劃

---通過排定優(yōu)先級，確保公司長期策略目標(biāo)能分配到適當(dāng)資源，并獲管理管理層支持，而不至于被遺漏，導(dǎo)致企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)因缺乏資源而無法達成。

---清楚定義每個部門的目標(biāo)，作為資源分配依據(jù)，避免紛爭及混亂。
*提高企業(yè)應(yīng)變及調(diào)整策略方向的速度及能力。

績效管理循環(huán)

前面已提過為了讓績效管理制度持續(xù)發(fā)揮功效，推動企業(yè)變革，避免成為了次性計劃，必須有循環(huán)性的作業(yè)配合，在ABM概念下，績效管理循環(huán)是由六個周而復(fù)始的步驟組成：


* 擬定策略：決定企業(yè)營運方向及目標(biāo)
* 設(shè)立績效目標(biāo)：設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)以及應(yīng)達成的工作成果
* 指出問題：找出可能導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達成的不利因素，或是潛在問題。
* 克服問題：采取任何必要行動將不利因素或潛在問題排除
* 監(jiān)督與衡量：監(jiān)督各項工作執(zhí)行及績效目標(biāo)達成的進度，并在年度終了衡量工作成果，確認(rèn)績效目標(biāo)是否達成。
* 獎勵與調(diào)整：依據(jù)績效衡量結(jié)果給予適當(dāng)獎勵，并調(diào)整下個階段的績效目標(biāo)。

ABM與企業(yè)策略

過去企業(yè)在構(gòu)思發(fā)展方和、設(shè)立策略目標(biāo)以及擬定營運計劃時，常常遇到以下問題：

* 花了太多時間計算未來應(yīng)達成的財務(wù)目標(biāo)，如銷售收入與成本，每股盈余，投資報酬率等，卻未能詳細(xì)規(guī)劃如何為客戶創(chuàng)造價值。

* 策略目標(biāo)及營去計劃的決策過程不夠客觀，采用不實際的長期預(yù)測信息，未仔細(xì)分析市場與消費者的需求及趨勢，對于如何形成差異化以及如何建立優(yōu)勢的強調(diào)也不足。
* 策略目標(biāo)國為定義不明確而難以衡量，營運計劃也未能指出達成策略目標(biāo)所需的具體行動。

在發(fā)展策略的步驟中，ABM主要通過策略選擇路徑圖(Strategy Articulation Route Map)協(xié)助企業(yè)擬定策略及找出關(guān)鍵績效指標(biāo)，首先依據(jù)企業(yè)愿景以及為客戶創(chuàng)造的價值，構(gòu)思企業(yè)使命，其次，找出提升競爭優(yōu)勢必須建立的差異化項目，并針對每個項目制定策略目標(biāo)，再通過價值鏈分析找出達成策略目標(biāo)所需的關(guān)鍵流程。

策略選擇路徑圖在協(xié)助企業(yè)擬定策略上，提供三項協(xié)助：

1 詮釋愿景，了解策略

ABM的精神在于通過策略選擇與流程分析技術(shù)，說明企業(yè)愿景，使命、策略方向及目標(biāo)，將策略傳到公司每一個角落，并溝通作業(yè)量與策略目標(biāo)的因果關(guān)系，除了建立所有部門及人員對公司策略的共識外，也讓個別工作目標(biāo)，與公司整體策略配合一致。

2 產(chǎn)生行動計劃

將公司策略目標(biāo)分解到各部門、人員流程以及作業(yè)活動上之后，每個部門就會知道自己應(yīng)該完成哪些工作，部門目標(biāo)及公司策略目標(biāo)才能達成，部門可以依據(jù)這些要執(zhí)行的工作項目，擬定行動計劃，如此才能確保行動計劃的有效性。

3 定期而系統(tǒng)化的檢討

除了擬定各部門行動計劃，企業(yè)還必須以系統(tǒng)化的方式收集關(guān)鍵作業(yè)的執(zhí)行記錄及要作成果，定期產(chǎn)生績效報告，交通過當(dāng)初策略選擇路徑，對行動計劃進行系統(tǒng)檢討，以回饋工作成果并調(diào)整下個階段的績效目標(biāo)。

與傳統(tǒng)財務(wù)性績效管理方式相比較，作業(yè)基礎(chǔ)管理具有以下特色：

* 強調(diào)企業(yè)愿景、價值、使命、差異化、策略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的因果關(guān)系。
* 以雙向方式加強高層
* 在每一個人心目中，對于公司策略目標(biāo)的認(rèn)知完全一致，策略目標(biāo)為公司全體共識。

平衡計分卡

既然介紹了作業(yè)基礎(chǔ)管理與企業(yè)策略的關(guān)系，就不能不提到這幾年國內(nèi)外會計學(xué)術(shù)界大力推薦的“平衡計分卡(Balance Score Card,BSC)”,平衡計分卡是十年前由Robert Kaplan與David Norton兩位提出的，平衡計分卡降了是一種績效管理制度，也強調(diào)將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化為行動計劃，是一個將策略指標(biāo)化的策略管理工具，不但可以讓員工了解企業(yè)愿景，同時也讓管理更容易追蹤策略的執(zhí)行成果。

整體而言，平衡計分卡是包含財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面的概括性量度：

* 財務(wù)構(gòu)面：例如投資報酬率、每股盈余等。
* 顧客構(gòu)面：例如客戶滿意度、顧客延續(xù)率、市場占有率等。
* 內(nèi)部流程構(gòu)面： 例如產(chǎn)品瑕疵、訂單響應(yīng)時間、新產(chǎn)品開發(fā)時程率。
* 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：例如員工滿意度，信息系統(tǒng)可用性等。

本質(zhì)上平衡分卡是一個溝通、告知和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，而不單單是一個控制系統(tǒng)，平衡計分卡強調(diào)策略與指標(biāo)有相同定義，并適當(dāng)結(jié)合策略成果（落后招標(biāo)）和績效驅(qū)動因素（領(lǐng)先指標(biāo)）。

市面上已經(jīng)有很多與平衡計分卡有關(guān)的專業(yè)書籍，在此不再多加介紹，有這里希望借用平衡計分卡四個構(gòu)面的概念，來解決建立研發(fā)流程關(guān)鍵績效指標(biāo)時遇到的問題。

過去企業(yè)建立作業(yè)基礎(chǔ)管理制度時，常常找出一堆達成策略目標(biāo)必須顧及的關(guān)鍵績效指標(biāo)，但是卻沒有適當(dāng)方法劃分這些指標(biāo)的類別，導(dǎo)致 無法依據(jù)指標(biāo)重要性排定資源分配先后順序，往往造成某些短期性指標(biāo)特別受到重視，占去了大部分資源，而其他長期性指標(biāo)因為所分配資源不足無法達成，阻礙了公司發(fā)展，在這方面平衡計分卡可以提供一套思考邏輯及判斷標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助企業(yè)眾多的績效指標(biāo)依其性搟分類，并排定優(yōu)先級，讓公司的策略能夠與長短期資源分配銜接。

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