許多組織自稱自己是在推行項(xiàng)目管理方法，但通過(guò)分析可以發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不過(guò)是在實(shí)行變相的部門(mén)管理而已。員工依然是向部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)工作，沒(méi)有一個(gè)對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程（進(jìn)而向客戶）負(fù)責(zé)的人，以一個(gè)定單項(xiàng)目為例，從銷(xiāo)售到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、安裝和服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，是由不同的部門(mén)負(fù)責(zé)完成的，各個(gè)部門(mén)從各自的角度理解企業(yè)的項(xiàng)目、完成所負(fù)責(zé)工作的估算和計(jì)劃、給項(xiàng)目工作分配資源，很少有人考慮項(xiàng)目全生命周期的綜合管理。
正式的項(xiàng)目管理是建立在授權(quán)和協(xié)作基礎(chǔ)上的，項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)獲得項(xiàng)目管理權(quán)和資源使用權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理除了必須掌握項(xiàng)目管理有關(guān)知識(shí)外，還需要具備定單完成價(jià)值鏈上各相關(guān)工作的豐富知識(shí)，只有這樣，才能在制定項(xiàng)目計(jì)劃、獲得項(xiàng)目資源以及實(shí)施項(xiàng)目控制時(shí)處于主動(dòng)的地位，才能在與部門(mén)經(jīng)理的協(xié)調(diào)和談判中得到尊重。在次基礎(chǔ)上，項(xiàng)目工作按照企業(yè)和客戶的需要被分解成若干可交付成果，附帶成本和里程碑的控制要求授權(quán)到相應(yīng)的管理單元。
其實(shí)并不是所有的組織都適合推行正式的項(xiàng)目管理，其中一個(gè)關(guān)鍵的制約因素就是項(xiàng)目大小，項(xiàng)目越大，需要使用的資源越多，對(duì)組織收益的貢獻(xiàn)越大，項(xiàng)目經(jīng)理越需要擁有足夠的權(quán)力和便捷的團(tuán)隊(duì)溝通，這種情況下組織需要實(shí)行正式的項(xiàng)目管理；相反，項(xiàng)目越小，而跨部門(mén)的溝通成本就會(huì)相對(duì)較大，這種情況下采取職能式管理可能更加有效。
當(dāng)然，影響組織推行正式項(xiàng)目管理的方面還有很多……
(作者：胡云峰)
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