工作流程電子化管理
工作流程電子化是企業(yè)E化第二步，也是進一步發(fā)揮知識管理及項目管理效能的基礎，目前一般工作流程電子化，是透過文件的電子化傳遞達成，企業(yè)導入電子化工作流程有許多好處：
*建立電子化工作環(huán)境：電子化工作流程可以讓人員熟悉電子化工作環(huán)境，享受數(shù)據(jù)以電子化方式處理的便利，從機制主義的人性管理觀點來看，唯有親身體驗新工具的好處及快感，人員才會愿意接受并使用它，否則人員對于新系統(tǒng)導入很容易產(chǎn)生抗拒心態(tài)，一旦人員了解電子化工作流程的便利性，就會主動執(zhí)行數(shù)據(jù)電子化的工作。
過去由于中文輸入不方便，臺灣企業(yè)員工相當排斥產(chǎn)生電子檔案，只要這一步能跨過去，養(yǎng)成習慣之后不論是企業(yè)E化或是知識管理系統(tǒng)推行時，阻力就小很多。
電子化工作流程有許多很好用的管理機制，透過工作流程電子化，不但可加快文件傳遞速度，也可減少文件傳錯對象，遺失，毀損等人為的困擾。
可以在電子化流程上規(guī)定標準工作時數(shù)，由系統(tǒng)自動提醒人員執(zhí)行工作，同時回饋工和執(zhí)行情形，以利進度掌控。
文件電子化傳遞的另一項好處，是傳遞時會記錄發(fā)件及收件人，開啟電子文件時也會留下記錄，不但可以評估人員工作時數(shù)的合理性，當發(fā)生意外事件時，也可提供證據(jù)追究責任，擺平爭議。
數(shù)據(jù)電子化管理導入方法
在電子檔案部分，首先必須依各部門的工作現(xiàn)狀及需求，列出所有電子檔案清單，同時確認每個檔案內(nèi)容，規(guī)定格式及負責產(chǎn)生的單位，在區(qū)分類別炎后為每一類檔案確定編號規(guī)則。
在管理中心方面，應當設立專責管理單位---數(shù)據(jù)中心，規(guī)劃足夠的硬件資源，裝置圖文管理軟件，確立數(shù)據(jù)中心人員應執(zhí)行的工作及責任，然后規(guī)定電子檔案送交數(shù)據(jù)中心的作業(yè)流程以及查詢，調(diào)閱，修改，發(fā)行的機制，當然不要忘了設定每個使用者的權限等級。
通常數(shù)據(jù)中心保管研發(fā)電子數(shù)據(jù)極具機密性，一旦流出將影響公司的新產(chǎn)品開發(fā)方面的競爭優(yōu)勢，因而建議在購買系統(tǒng)軟件時，除了考慮系統(tǒng)安全控管的功能，還必須請專業(yè)的信息安全顧問團隊，協(xié)助公司規(guī)劃數(shù)據(jù)使用的權限等級，做好系統(tǒng)安全控功能的設定以及系統(tǒng)架構與網(wǎng)絡架構的設計，確保研發(fā)數(shù)據(jù)庫所在位置的安全性以及數(shù)據(jù)存取的適當性的如此才能有效降低意外事件對公司競爭力造成的傷害。
工作流程電子化管理導入方法
在協(xié)助企業(yè)導入電子化工作流程時，首先透過流程分析技巧，分清各項工作順序以及各部門間作業(yè)的關系，接著標定需要電子化的工作流程，然后確認各項電子流程的起點、終點、中間步驟，負責每個步驟的部門，須傳遞的文件，每個步驟應執(zhí)行的工作以及工年完成的標準。
依據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，判斷流程的類型（主體流程、循環(huán)流程）然后設計適當?shù)墓ぷ鱾鬟f模式，工和完成確認的機制并設定控制點。
將電子流程規(guī)劃的成果，在系統(tǒng)上設定，然后試行，觀察是否有考慮不夠周嚴的地方，并依據(jù)使用者意見修改。
知識管理部門如何擴大數(shù)據(jù)電子化的功效
以下內(nèi)容主要說明作者發(fā)展的另一套方法論“企業(yè)知識力分析與知識會計”如何協(xié)助知識管理部門在公司導入圖文管理與電子化工作流程等系統(tǒng)軟件之后，評估系統(tǒng)運用的情形及成果以及分析有哪些還做得不夠好的地方，擬定企業(yè)下個階段知識管理推動的方向。
圖文管理與電子化工作流程系統(tǒng)導入完成后，這個階段企業(yè)知識力的發(fā)揮，主要集中在數(shù)據(jù)與信息的管理與運用，首先知識管理部門應匯整目前數(shù)據(jù)、信息的檔案筆數(shù)、增加數(shù)、點選數(shù)、以編制知識報表，同時計算知識電子化比率、信息對知識比率、知識產(chǎn)值及處增率等知識力指標。
接下來分別依單位或人員類別以及數(shù)據(jù)、信息類別統(tǒng)計點選數(shù)，并用圓圖表達，然后進行分析，首先找到最常使用數(shù)據(jù)的單位或人員類別（以下簡稱甲方），確認其點選數(shù)據(jù)的項目、用途、工作方式；最后找出最不常使用數(shù)據(jù)的單位或人員（以下簡稱乙方），確放其工作性質(zhì)及工作方式，再與甲方比較。
哪個知識資產(chǎn)最常被使用
如果二者工作性質(zhì)相同，則有兩種可能因素造成點選率差異，一種是乙方人員不知道既有資料可以提升其工作效率，也可能是不知道如何在工作上運用這些數(shù)據(jù)，些時可透過促成甲乙兩方人員互動交流，或加強倡導，讓乙方人員得知并學習如何使用數(shù)據(jù)。
另一種是乙方人員基于工作上的習性，不愿意使用數(shù)據(jù)，例如乙方人員一定要把數(shù)據(jù)印出來才肯閱讀，或是只肯用手寫方式表示意見，此時除了盡量協(xié)助乙方人員排除使用電子數(shù)據(jù)的障礙外（例如換較大的屏幕，提供中英文輸入訓練），也可加強倡導，或是透過要求其工作績效的方式，強迫改變工作習慣。
在數(shù)據(jù)方面可比較不同類型數(shù)據(jù)的使用率，了解某些數(shù)據(jù)無人問津的原因，是因為不知道內(nèi)部有這項數(shù)據(jù)？資料沒有用？或是不好用？這個部分可以透過問卷調(diào)查或訪談取提使用者意見，如果使用者的反應是不知道有這份數(shù)據(jù)存在，表示應針對公司現(xiàn)有數(shù)據(jù)不具可用性，則可考慮以后是否廢除，不再產(chǎn)生，如果是因為數(shù)據(jù)不好用，則須考慮是否重新設計數(shù)據(jù)格式或內(nèi)容，設法改善。
數(shù)據(jù)不好用的原因有幾種，一種是數(shù)據(jù)提供的速度太慢，編制數(shù)據(jù)的時間太久，雖然使用者有需求但取得時數(shù)據(jù)已經(jīng)過時，此時知識管理部門應與數(shù)據(jù)提供部門討論改善方法，另一種是數(shù)據(jù)過于零碎，或是不完整，使用者還得花許多時間整理因而放棄，如果調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)很多人對這份資料有需求，或是對部分人員的工作有很大幫助，知識管理部門可協(xié)調(diào)相關單位，投入資源整理數(shù)據(jù)提供新信息。
在了解使用者意見的過程當中，也可收集對于新信息類另的需求，如果評估之后預期效益大于成本，知識管理部門應協(xié)調(diào)相關部門，設法編制并提供這些信息。
研發(fā)創(chuàng)新知識累積與分享案例
成功運用過去新產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)據(jù)而提升工作效率的陳莉又面臨了新難題，為在順應PC訂單增加的趨勢，研發(fā)部門增聘了兩位新同事，然而由于對主機板開發(fā)相關作業(yè)并不熟悉，新同事完全仰賴陳莉的指導，看來還需要一段時間才能獨立作業(yè)，雪上加霜的是陳莉的師傅關威剛剛跳槽，關威在插件材料體型到家用方面的經(jīng)驗非常豐富，他一向是陳莉遇到機件問題的救命仙丹，如今只能自力救濟，“看來以后只能靠試誤法了（Try and Error）”，中午聚餐時，陳莉也向簡森及李經(jīng)理吐露了心聲。
正在憂心本月份產(chǎn)品開發(fā)進度能否達成的李經(jīng)理，在聽完陳莉訴苦后，臉色顯得格外凝重，自從接掌研發(fā)部門以來，李經(jīng)理就一直為“資深研發(fā)人員被挖角”以及“新進人員訓練”等問題頭痛不已，畢竟主機板設計完全仰賴人員腦力，沒有人與經(jīng)驗，就沒有產(chǎn)能與進度。
眼看著這個周末又要要求部門全體人員加班，“這樣下去不是造成資深人員更容易被挖用”。李經(jīng)理記得上個月在數(shù)學時代看到報道，對于國外信息業(yè)者實施知識管理的成效印象深刻，為了早日解決問題，李經(jīng)理決定伙同數(shù)據(jù)中心及信息部主管研商研發(fā)部門推動知識管理的對策。
在李經(jīng)理坦誠透露研發(fā)部門遭遇到的困難之后，信息部門主管立時想起前一起參加知識管理研討會的內(nèi)容，馬上向李經(jīng)理解脫大型企業(yè)如何運用社群活動及虛空間概念，建立學習型組織，以促成知識產(chǎn)生、累積、與分享等等國外顧問公司為企業(yè)導入知識管理系統(tǒng)的方法。李經(jīng)理是然此項管理概念感興趣，然則也曾參與社群活動的他，立時指出在這樣的觀念下，無法約束人員依公司需求留下工經(jīng)驗，只能采用鼓勵的方式，與研發(fā)部門希望有系統(tǒng)累積知識的目標并不相符。此外學習型組織的建立還牽涉到企業(yè)文化的問題，似乎非一朝一夕的事可達成，從另一方面來看，新進人員對公司環(huán)境尚不熟悉，要求他們以米群活動的渠道來學習有點強人所難，況且受到規(guī)模限制，公司也不可能耗費資源為研發(fā)部門設計完整的訓練課程。
眼看研發(fā)部門的問題無法馬上解決，王副理提議：“上次我們導入圖文管理系統(tǒng)時，管理顧問曾提到他們有一套知識管理系統(tǒng)，是以流程為導向，與一般采用社群活動有概念不同，可以透過管理機制配合對經(jīng)驗累積與傳承作有效的控管，如果您有興趣可以找他們來談談?！瘪R上李經(jīng)理聯(lián)絡管理顧問，同時敲定來訪時間。
管理顧問在訪談過程中，向李經(jīng)理介紹了機制主義知識管理系統(tǒng)的五大概念?！耙粤鞒虨閷颉薄ⅰ芭c部門作業(yè)結合”、“配合項目管理建立機制，可約束人員于完成關鍵作業(yè)時，留下知識與經(jīng)驗”、“人員依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程圖以每一項作業(yè)為基礎學習相關知識與經(jīng)驗”、“非結構性知識部分，尚可透過留言板方式與其他人員互動，同時定期整理轉(zhuǎn)換成結構性知識”，如此可降低部門主管推行知識管理的負擔，同時減輕對企業(yè)文化的沖擊，李經(jīng)理聽完后大表認同，馬上動用部門年度預算，請管理顧問團陰導入知識管理系統(tǒng)。
管理顧問立即帶領合作廠商的系統(tǒng)工程師著手系統(tǒng)導入工作，首先確認產(chǎn)品開發(fā)二級流程，細部作業(yè)以及所有的窗體及數(shù)據(jù)，其次針對關鍵作業(yè)及知識進行簡易的策略選擇，然后以PC公司現(xiàn)行項目管理制度，規(guī)定經(jīng)驗記錄的辦容與格式以及控管理機制，接著開始系統(tǒng)建立工作，并將研發(fā)部門現(xiàn)有知識與經(jīng)驗在徹底整理后，轉(zhuǎn)入系統(tǒng)作為知識管理開始運作的基礎，最后召開說明會議，向全體研發(fā)人員說明日后每個人在知識管理方面應執(zhí)行的工作。
系統(tǒng)導入完成后，李經(jīng)理在每個月部門會議上正式宣布知識管理辦法開始實施，雖然工作經(jīng)驗的記錄將增加研發(fā)人員額外的負擔，由于看到了上一次圖文管理系統(tǒng)導入的成效，研發(fā)人員的反彈比預期小，剛開始執(zhí)行時，陳莉確實花了一些時間在工作經(jīng)驗的累積上，然則過了不久她就發(fā)覺，新同事找他問問題的次數(shù)明顯降低，而且交付要作時也少費了許多唇舌，可請他們進接參考過去的做法，除此之外她也可以看互其他項目在處理插件材料時想出來的方法，真的無法解決時也可以在留言板上向各方高手請教，往往丟出一個問題可以收到五六個答案，比起以往電話打個半死的情形真是不可同日而語。
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