知識管理風(fēng)起云涌

20世紀(jì)90年代中期，全球隊掀起一股知識管理熱潮濕，其實與知識有關(guān)的管理議題在過去50年來一直受到企業(yè)管理體階層重視，但是因為過去企業(yè)電子化程度不足，缺乏適當(dāng)工具，加上經(jīng)營環(huán)境變化不像現(xiàn)在這么劇烈，知識資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻并不突顯，所以知識管理的方法并沒有重大突破，產(chǎn)業(yè)蜀在這方面也缺乏比較具體的成效。

到了90年代信息科技突破性的發(fā)展改變了企業(yè)經(jīng)營方式的面貌，其中包括數(shù)據(jù)儲成本大幅降低以及企業(yè)整體性信息系統(tǒng)的應(yīng)用（例如ERP），這兩項突破解決了過去知識管理缺乏電子化工具的問題，加上網(wǎng)絡(luò)普遍使用，大幅提升了知識分享的經(jīng)濟價值，一時之間，知識管理議題突然熱門起來，不但與企業(yè)電子化并列為改變企業(yè)經(jīng)營與決策模式電重要的管理趨勢，不但與企業(yè)電子化并列為改變企業(yè)經(jīng)營與決策模式最重要的管理趨勢，相關(guān)管理方法與概念，90年代微軟總載出版風(fēng)迷全球的《數(shù)學(xué)神經(jīng)系統(tǒng)》一書以及安達信世界組織提出知識管理方法論與導(dǎo)入架構(gòu)，這些重要著作，讓知識管理不但成為顯學(xué)，在產(chǎn)業(yè)界推行也是沸沸揚揚，GE公司與IBM等領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)紛紛成立知識管理部門，有首席知識官，導(dǎo)入與知識管理有關(guān)的制度與系統(tǒng)，在此同時，許多世界知名機構(gòu)也建立知識管理的評比標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助評估企業(yè)知識管理推行成效，其中包括美國Malcolm Baldrige 獎、MakeTM獎、日本日經(jīng)金菱獎、日本經(jīng)濟質(zhì)量獎等；APQC（美國生產(chǎn)力質(zhì)量中心）與安達信世界組織共同開民KMAT的診斷，這些機構(gòu)在每個知識管理會議主鑒施行知識管理良好的企業(yè)，對于知識管理方法的落實以及企業(yè)知識競爭力的提升，貢獻卓著。

中國臺灣企業(yè)的知識管理

全球知識管理風(fēng)氣，也吹到了中國臺灣，臺灣在45年前興起了股知識管理的熱潮，除了相關(guān)書籍陸續(xù)出版外，實務(wù)界早期是由上際知名管理顧問公司，協(xié)助經(jīng)濟技術(shù)部門實施產(chǎn)業(yè)技術(shù)信息服務(wù)推廣計劃（Industrial Technology Information Sercices），建構(gòu)知識信息網(wǎng)，臺灣應(yīng)用材料，世界先進，聯(lián)電，工研院，飛利浦，威盛電子，華邦電子，漢翔航空，中國生產(chǎn)力及日月光公司等，都是在知識管理的落實上獲得具體成果的企業(yè)，其中有許多公司已在全球華人競爭力基金會總裁學(xué)苑的知識管理專欄發(fā)表成果。


現(xiàn)行知識管理的主要概念及方法

目前大型管理顧問公司提供的知識管理制度建立方法，最主要的從學(xué)習(xí)型組織的角度出發(fā)，通過虛擬群現(xiàn)企業(yè)的知識策略，包含認(rèn)知覺醒、策略、設(shè)計、原型開發(fā)與測試，導(dǎo)入，評估與維護等六個步驟。

1 認(rèn)知覺醒

在導(dǎo)入知識管理制度與系統(tǒng)之前，必須先讓員工了解知識管理的重要性，讓員工自發(fā)性的舉辦團隊活動，進而愿意協(xié)助知識管理相關(guān)工作的推動，在這個階段，研討會提升員工認(rèn)知的關(guān)鍵措施。

2 策略

在設(shè)計知識管理系統(tǒng)之前，必須先擬定知識策略，而且知識策略必須與事業(yè)計劃及企業(yè)策略方向一致，在這個階段必須弄清企業(yè)策略與知識策略的關(guān)聯(lián)性，是否已經(jīng)了解即有知識管理和基礎(chǔ)設(shè)施？如此才能為建立新的知識管理架構(gòu)找到足夠的動機。

3 設(shè)計

設(shè)計的目的，在于明確地指出重要知識對象，反映自身既有的知識管理所學(xué)習(xí)到的事項，因而此階段的工作項，包含清楚定義重的知識為何，利用在知識管理中所學(xué)習(xí)而得的成果為具體描繪應(yīng)用的流程，再加上以消除未來的差異為目標(biāo)而擬定的設(shè)計概要。

4 原型開發(fā)與測試

此階段不僅是在信息系統(tǒng)演練，更重要的是建立試驗群選定的原型。原型開發(fā)結(jié)構(gòu)應(yīng)該以社群為基礎(chǔ)，選定合適的流程，信息科技，人和組織。

此外在原型開發(fā)階段，而任命社群領(lǐng)導(dǎo)人，建立團隊協(xié)調(diào)溝通網(wǎng)絡(luò)以及信息科技如群組軟件和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。

5 導(dǎo)入

此階段的第一項工作是針對真實的組織體擬定詳細(xì)的知識策略，此策略的實施要能切合實際的企業(yè)活動。

另一項工作是使員工了解在就革過程中，自己應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和權(quán)限，員工多少會對變革產(chǎn)生抗拒，明確其任務(wù)和權(quán)限，能提高員工配合意愿。而且組織要進行變革，就需要社群領(lǐng)導(dǎo)者，管理層與外部顧問共同合作。

6 評估與維護

完成知識管理與系統(tǒng)導(dǎo)入工作后，必須考核導(dǎo)入的成果并回饋，使知識管理系統(tǒng)持續(xù)發(fā)揮效用，在這個階段必須正確對對系統(tǒng)作出評估，并將所獲的結(jié)果回饋，運用到知識策略中。

由于這個方法主要是藉虛擬社群實現(xiàn)企業(yè)的知識策略，因而成功之關(guān)鍵盤在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的全力支持，人員對于知識管理的認(rèn)知與配合，虛擬社群的成功運作以及能否建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，文化部分包含人員除了轉(zhuǎn)型成知識工作者外，還要才期且持續(xù)地推動各項知識管理工作，在制度的建立與維護上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及知識管理者必須有堅強的意志。

臺灣企業(yè)導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)的迷思

前面提到中國臺灣在知識管理方面現(xiàn)有的方法論來自于大型管理顧問公司，這些顧問公司主要服務(wù)對象是國際性集團，很自然的他們提出的知識管理方法，主要是針對這些跨國公司的需求，然而臺灣的制造業(yè)在全球獨樹一格，在營運效率與經(jīng)營模式上有獨到之處，特別是人治的傳統(tǒng)思維，強調(diào)彈性，速度，降低成本的管理目標(biāo)，因此臺灣企業(yè)在采用大型管理顧問公司的方法論時，必須考慮本土制造業(yè)的特性予以調(diào)整，以免對國外方法論出現(xiàn)適應(yīng)不良的現(xiàn)象，花了錢卻得不到效益。

收于臺灣并未自行發(fā)展適合本土上的知識管理方法論，在國外方法論的影響下，許多導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)的企業(yè)，出現(xiàn)下列現(xiàn)象：

*直接采用學(xué)習(xí)型組織的概念建立知識管理網(wǎng)站，希望透過虛擬社群的方式提高知識活動量，結(jié)果是網(wǎng)站乏人問津，人員使用網(wǎng)站的頻率很低， 到了最后不了了之，也不知如何改善。

*購置效能較佳的數(shù)據(jù)庫及搜尋引擎，但未設(shè)計相關(guān)的知識管理作業(yè)流程及管理機制，導(dǎo)致新建數(shù)據(jù)庫將舊數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換完成后，數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)必乎不再增加，數(shù)據(jù)查詢及使用頻率也不高。

*設(shè)置知識管理部門及知識長官，但是此部門每年工作目標(biāo)的制訂并不容易，難以具體衡量其工作成果對企業(yè)成長的貢獻，也無法評估資源使用的成本與效益，而且打不到適合的量化指標(biāo)，高層主管理無從判斷是否要繼續(xù)投資這樣的部門。

大多數(shù)企業(yè)主在導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)、購買數(shù)據(jù)庫或設(shè)立知識管理部門單位時，比較少考慮設(shè)計作業(yè)流程與新的管理機制來配合，在這種情況下，知識管理的效果是不會自動出現(xiàn)的，作者能過數(shù)處來提供的各種產(chǎn)業(yè)多項管理解決方案的服務(wù)以及將國外管理方法本土化的經(jīng)驗，察覺臺灣制造業(yè)與國外大型集團的本質(zhì)至少在以下幾個項目有明顯差異：

1 規(guī)模差異

知識社群如要能達到預(yù)期效能，必須激發(fā)成員間互相交流，帶支學(xué)習(xí)風(fēng)氣，發(fā)揮團隊力量，才能互相激蕩產(chǎn)生新想法與觀念，提升企業(yè)知識競爭力以解決技術(shù)創(chuàng)新及變革時遇到的瓶頸，但是此效果達成的前提條件是要有足夠多知識工作者以及知識庫數(shù)據(jù)。以安達信世界組織為例，不但有全球共享的知識庫，各分公司專業(yè)人員加起來總數(shù)達8萬之多，只要每個人貢獻少許的智慧即可形成巨大力量，如此知識社群交流也才能達到一定規(guī)模，其他一些知識管理方面比較有成效的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，如惠普、思科、甲骨文等，也都是數(shù)萬人的規(guī)模，吸取世界各地知識工作者的智能精華并加以運用。

相比之下，中國臺灣經(jīng)濟以中小企業(yè)為骨干，規(guī)模小很多，絕大多數(shù)廠商就算是把看門的、開車的、掃地的、倒茶水的全部算進去，也不滿千人，至于像研發(fā)人員這類型的知識工作者，多則數(shù)十人，少則小貓兩三只，像廣達、項業(yè)達那樣擁用上千名研發(fā)人員的公司并不多，如果只靠虛擬社群及網(wǎng)站，想要推動知識管理并期待發(fā)揮成效確實有困難。

2 目標(biāo)差異

IBM、戴爾，惠普等科技人集團，主要以自有品牌在全球市場營銷，必須在市場消費趨勢不斷變化下保持領(lǐng)導(dǎo)地位，因而企業(yè)文化與愿景，全球供應(yīng)鏈的管理體制，核心能力，服務(wù)方式與品牌管理，是企業(yè)變革最大的挑戰(zhàn)來源，也是知識活動努力的方向。

反觀臺灣的科技廠商，包含聯(lián)電，臺積電，宏其，大眾，臺達電等，都是以代工為核心戰(zhàn)略，在科技潮流變化過程當(dāng)中，主要挑戰(zhàn)來自于美國合作伙伴新產(chǎn)品技術(shù)的銜接、縮短產(chǎn)品開發(fā)時程以及降低生產(chǎn)成本，知識管理的目標(biāo)主工針對研發(fā)與制造活動，而不是營銷與管理活動。

3 管理效能差異

不論是從管理制度或是信息科技的角度來看，知識管理都還像是個嬰兒，剛誕生不久就加入企業(yè)眾多的管理機制中，從整體營運效率發(fā)揮的角度來看，知識管理的機制與方法，必須與目前已存在的管理架構(gòu)和系統(tǒng)功能互相配合，然而很明顯的，中國臺灣制造業(yè)與國外領(lǐng)導(dǎo)廠商的管理與系統(tǒng)的基礎(chǔ)架構(gòu)上有很大差距。

在美國，以安達、麥肯錫為首的前幾大知名管理顧問公司都已有數(shù)十年歷史，長時間持續(xù)研究讓他們在管理概念及方法創(chuàng)新方面有豐碩成果，這些新的管理概念及方法包含策略分析、策略選擇、關(guān)鍵指標(biāo)、績效衡量、流程再造、作業(yè)基礎(chǔ)管理電子化、網(wǎng)絡(luò)化等，他們也將這些觀念及技術(shù)透過提供專業(yè)服務(wù)，傳授給像奇異、英特爾等領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因而這些國際性企業(yè)在管理效能上都已有一定的水平，至少對他們而言作業(yè)基礎(chǔ)管理等項目早已是基礎(chǔ)設(shè)施，也已形成專業(yè)與效率的企業(yè)文化。

相比之下國內(nèi)的管理顧問業(yè)還在起步階段，一般公司對于這類型服務(wù)抱懷疑態(tài)度，興趣不足，由于缺乏互動，導(dǎo)致中國臺灣雙部分的企業(yè)使用的管理觀念及技術(shù)比實傳統(tǒng)而老舊，特別是項目工作的管理與跨部分工作的協(xié)調(diào)效率低落，加上組織變動頻繁，績效衡量指標(biāo)不夠合理，公司管理制度常常成為派系斗爭的工具，沖擊員工對公司的信任。在這種情況下，比較難吸引個人色彩濃厚的創(chuàng)意型人才，也無法鼓勵人員朝知識新的方向發(fā)展，因而對本土企業(yè)而言，在完成建立合理的管理機制之前，導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)會遭遇到很大的阻礙，能發(fā)揮的效果也很有限。

4 文化差異

運用虛擬祿群的方法來推動知識管理，有一項很重要的成功關(guān)鍵與人員有關(guān)，那就民性格特征與創(chuàng)造知識的技能，虛擬社群中知識長作者必須具備下列特征：

*不要怕麻煩
*想到了立刻就去實行
*有自主性、自律性
*有責(zé)任感

看到這些特征條件，不禁讓人感觸很多，基本上大部分的臺灣業(yè)方不太喜歡這樣的員工，因為他們通常比較突出，而被視了麻煩制造者，另一個方面也很容易成為矛盾沖突的對象，在組織中難以長久生存。

虛擬社群中知識工作者還須具備以下的技能：

*文章表現(xiàn)力豐富
*有卓越的問題解決能力
*能發(fā)揮創(chuàng)造性的提案能力

臺灣傳統(tǒng)教育方式比較強調(diào)數(shù)理邏輯能力，在文科方面則以背誦為主，學(xué)生表達能力普遍欠佳，再加上考試上主要的訓(xùn)練方式，學(xué)生通常不太有解決問題或是提案能力，而且臺灣社會充滿創(chuàng)業(yè)精神，基本上這類人員不是跑媒體、做營銷，大概就是自己出來當(dāng)老板，愿意在公司里面當(dāng)職員、忍受相對僵化工作環(huán)境的人不并不多，很明顯的，虛擬社群的先決條件已不足，雪上加霜的收于臺灣企業(yè)管理模式比較傾向于壓榨員工的勞力或智力，這也學(xué)導(dǎo)致臺灣員工養(yǎng)成藏私的心態(tài)，比較不愿意與別人分享自己創(chuàng)新的知識，在這樣的企業(yè)文化下光靠知識管理平臺或者虛擬社群要來推動知識管理是不夠的。

機制主義與知識管理

依據(jù)國際知名管理顧問公司的方法論，知識管理的實踐可分為四類：

*知識的匯集與再利用
*發(fā)掘問題與運用知識以解決問題
*組織學(xué)習(xí)與累積知識
*革新與創(chuàng)建知識

國際知名管理顧問公司認(rèn)為，這些分類以工作現(xiàn)場共有之知識為出發(fā)點，促使企業(yè)朝向創(chuàng)造與企業(yè)全體策略相關(guān)的知識方向邁進，并逐步加深知識與策略的關(guān)聯(lián)性及意識的改革，從而建構(gòu)強調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)文化。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，基本上一家公司要導(dǎo)入純技術(shù)面的信息系統(tǒng)比較容易（例如數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)或是比較簡單的應(yīng)用系統(tǒng)），要改善流程或是導(dǎo)入管理制度比較難，如果是要調(diào)整企業(yè)文化或是改變?nèi)藛T的意識那就更難了，因而從機制主義(Mechanism)的觀點，我們會將企業(yè)變革項目，依據(jù)基對信息技術(shù)、流程、管理制度與文件的偏重劃分難度，通過這樣難度的劃分，我們以比較淺顯的方式，將知識管理實踐分成三個等級：

*既有數(shù)據(jù)電子化與工作流程電子化
*工作過程中重要知識的累積與再運用
*知識社群與學(xué)習(xí)型組織的建立

如同前面提及，現(xiàn)行大型管理顧問公司知識管理系統(tǒng)的建立方法，主要是針對第三層知識管理，作者認(rèn)為在欠缺有效運作機制時，這樣的方法很容易失敗，因而作才提出機制主義，認(rèn)為這三個等級的實踐是有順序的，首先要將數(shù)據(jù)電子化，并以電子化方式傳遞工作流程中的數(shù)據(jù)，如此才能改變?nèi)藛T使用紙張數(shù)據(jù)的習(xí)慣以及進一步建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的流程。

接下來才是在流程中辨視重要的知識作業(yè)及成果，并在電子化工作流程中建立知識收集、整理、分享的機制，最后再視知識活動發(fā)展的方向以及知識工作者的需求，建立知識社群與學(xué)習(xí)性組織。

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