流程是什么
所謂流程，就是一連串關(guān)聯(lián)的步驟或作業(yè)活動(dòng)。
對個(gè)人來說，把所有執(zhí)行的動(dòng)作串聯(lián)起來，就可以當(dāng)成流程。例如電腦程序員每天早上背起筆記本電腦，走出家門，坐上公交車，下公交車轉(zhuǎn)乘地鐵，出地鐵站走進(jìn)辦公室，這幾個(gè)動(dòng)作合起來，就算是一條上班流程。
從企業(yè)的角度來看，日常營運(yùn)執(zhí)行的任何一項(xiàng)工作，都是流程中的一個(gè)步驟，例如業(yè)務(wù)人員填定報(bào)價(jià)單給客戶，屬于業(yè)務(wù)流程的范圍，流程有起點(diǎn)，有終點(diǎn)，有些流程是固定的，一成不變的，有些則相當(dāng)彈性，可能每次執(zhí)行的過程都不同，在ISO國際標(biāo)準(zhǔn)大行其道之后，一家公司可能有些流程已標(biāo)準(zhǔn)化，有些則尚未納入規(guī)范，不論如何，流程并不會(huì)受到單一個(gè)功能單位或部門的限制，需要業(yè)務(wù)，研發(fā)，品管測試，采購與倉儲(chǔ)，制造等部門參與。
某些大型流程可能流經(jīng)數(shù)個(gè)部門，由很多人員的參與而形成許多交錯(cuò)復(fù)雜的子流程，像財(cái)會(huì)流程，生產(chǎn)流程，產(chǎn)品開發(fā)流程，采購流程等，有些小的流程可能一兩個(gè)人就完成了，像公文簽核流程，差旅費(fèi)報(bào)銷，甚至感冒請病假也是流程，不論大小，長短，復(fù)雜或單純，正式或非正式，企業(yè)所有的活動(dòng)，皆能以連慣的方式來執(zhí)行，而所有的活動(dòng)出都可以流程的方式來呈現(xiàn)，分析，所以對管理者而言，流程是對找經(jīng)營問題，構(gòu)思改善方針最重的工具。

為什么流程這么重要
近30年來業(yè)界學(xué)界炎所以重視流程分析的方法，源自于流程對于企業(yè)能否達(dá)成營運(yùn)目標(biāo)扮演關(guān)鍵性的角色，所謂企業(yè)營運(yùn)目標(biāo)，指的是質(zhì)量、時(shí)間、成本三個(gè)項(xiàng)目，分別代表一家公司能在最短的時(shí)間，以最低成本，將質(zhì)量最佳的產(chǎn)品提供給客戶，藉以創(chuàng)造營收與獲利，在全球化的激烈競爭下，流程改進(jìn)可以帶來提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低營動(dòng)成本，縮短作業(yè)時(shí)間等諸多重要的效果，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這樣的觀念來自于戴明博士(Edwards W.Deming)提出的“全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM)”以及作者本人(韓孝君Norman S.han)提出的“大禹管理哲學(xué)”加以闡揚(yáng)。
追求質(zhì)量的起源
　　在全球各地消費(fèi)者的眼肖中，“日本制造(Made in japan)”，是最佳質(zhì)量的代名詞，也是全面質(zhì)量管理潮流的發(fā)源地，日本產(chǎn)品質(zhì)量的名聲建立于２０世紀(jì)后期，然而質(zhì)量管理觀念的誕生，可以追溯到更久遠(yuǎn)的年代，回顧質(zhì)量的歷史，要從１９１０年代的福特汽車開始。
　　汽車可以說是第一個(gè)消費(fèi)大眾會(huì)直接接觸，制造過程與技術(shù)復(fù)雜度比實(shí)高的產(chǎn)品，汽車出現(xiàn)之前，消費(fèi)大眾平常購買平常及使用的產(chǎn)品，像是服飾、食品、家具等，收于制造過程較為單純，質(zhì)量容易維持一致，在亨得福特創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，汽車是第一個(gè)消費(fèi)大眾會(huì)購買的高度工業(yè)技術(shù)產(chǎn)品，汽車的零件數(shù)量龐大，從車體，引擎，輪軸，剎車，坐墊，到螺絲釘，大大小小加起來有數(shù)十萬個(gè)零件，每個(gè)零件都由不同的供貨商以不同的方式生產(chǎn)，加以組裝的流程冗長而復(fù)雜，工人素質(zhì)莠不齊，難以確保產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，對美國民眾而言，不論是職業(yè)司機(jī)或是一般消費(fèi)者，汽車幾乎是每天都會(huì)使用到的產(chǎn)品，不但價(jià)格高昂，故障時(shí)的維修既耗時(shí)又花錢，一旦出現(xiàn)瑕疵，客戶報(bào)怨的壓力比其他任何產(chǎn)品都要大上好幾倍，而且汽車在行駛時(shí)有安全上的顧慮，這些因素迫使汽車制造商開始重視產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量管理的觀念就從這里誕生。
質(zhì)量大師：戴明
　　隨著時(shí)間的演進(jìn)，１９４０年代戴明博士提出完整的質(zhì)量管理原則，他產(chǎn)張改善質(zhì)量可以為企業(yè)帶來提高員工士氣，降低費(fèi)用，增加生產(chǎn)力以及擴(kuò)大市場占有率等效果。
　　然而質(zhì)量要做到多好才算好？應(yīng)不應(yīng)該有上限？從企業(yè)獲利的角度來看，質(zhì)量的提升固然可以帶來較高的收益，但是相對的必須投入較多的成本來測試產(chǎn)品及改進(jìn)缺失，特別是如果要做到零瑕疵的境界所消耗的資源，可能超過質(zhì)量提升而增加的收入，從凈額的角度來看，企業(yè)的獲利反而會(huì)降低，所以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)分析的決策模式會(huì)對產(chǎn)品質(zhì)量訂定上限，分析時(shí)會(huì)考慮改善質(zhì)量所需的成本以及增加的收益，來決定一個(gè)能國企業(yè)帶來最高利潤的優(yōu)良品率，例如95%或是97%，通常不是100%。

戴明博士提出質(zhì)量管理原則時(shí)，剛好遇到日本走出二次大戰(zhàn)陰影，開始發(fā)展經(jīng)濟(jì)，日本制造業(yè)原本想憑借低成本的優(yōu)勢，設(shè)法把廉價(jià)的家電商品例如電飯鍋賣到美國市場，但是因產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)在太差，消費(fèi)者抱怨連連，市場開拓的計(jì)劃不但沒有成功，反而成為“劣質(zhì)商品”的代名詞。經(jīng)過一番自我檢討及痛定思痛，日本制造業(yè)決定采用戴明博士的質(zhì)量觀念，大幅度的提高優(yōu)良品率，更進(jìn)一步以零瑕疵的質(zhì)量保證，改變消費(fèi)者在印象，從家電用品到汽車，擊敗各國產(chǎn)品成功席卷全球市場。

日本產(chǎn)品的成功，打響了質(zhì)量管理的名氣，也就是戴明博士的一代管理大師的地位，零瑕疵也成為所有制造者爭取消費(fèi)者認(rèn)同最喜歡的口號。
全面質(zhì)量管理的興起
日本的成功，來自于消費(fèi)觀念的改變，早期注重成本與效益的經(jīng)濟(jì)分析決策模式，為產(chǎn)品質(zhì)量水平訂定了上限，以追求企業(yè)獲利的動(dòng)機(jī)下，往往犧牲了消費(fèi)者的權(quán)益，99.9%的質(zhì)量水平乍聽之下似乎是很高的標(biāo)準(zhǔn)，但的依據(jù)某空產(chǎn)業(yè)研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告指出，扣除99.9%之后剩下千分之一的瑕疵，意味著每年兩萬件錯(cuò)誤碼的藥品處方，每年一萬兩千位新生兒在醫(yī)院中不小心被摔落，每天在機(jī)場兩起過短或過長之距離的降落，每星期五百件錯(cuò)誤的手術(shù)，搭飛機(jī)旅行的乘客，寄送重要郵件的消費(fèi)者，一定不希望自己成為落在那千分之一瑕疵的中獎(jiǎng)人。
隨著產(chǎn)業(yè)全球化的競爭，消費(fèi)者可以選擇的空間大幅提高，無需再像過去一個(gè)屈就于質(zhì)量不甚理想的產(chǎn)品，以旅游為例，臺灣的旅客可以用同樣的價(jià)格到世界旅游勝地度假，不會(huì)只選擇臺灣的旅游景點(diǎn)，消費(fèi)者質(zhì)量意識抬頭后，零瑕疵的質(zhì)量保證就成為消費(fèi)者購買產(chǎn)品的重要依據(jù)。
二次大戰(zhàn)時(shí)曾發(fā)生過這樣的故事，美國為了跨越英吉利海峽，攻擊歐陸的德軍部隊(duì)，訓(xùn)練了大批的空降隊(duì)，在訓(xùn)練過程中，不斷發(fā)生士兵在高空跳傘打不開而摔死的慘劇，為此負(fù)責(zé)軍用補(bǔ)給的單位特別要求降落傘的制造商提高質(zhì)量，但是廠商將優(yōu)良品率提高到99%之后，基于成本的考慮，謊稱受限于目前的生產(chǎn)技術(shù)，無法再降低產(chǎn)品的瑕疵率，對陸軍而言，1%的瑕疵率意味著每一百個(gè)士兵跳傘，就會(huì)有一個(gè)摔死，為了減小無謂的人員傷亡，補(bǔ)給單位想了個(gè)辦法，他們在每次驗(yàn)收降落傘時(shí)，都要求制造廠商負(fù)責(zé)人到場，要求該負(fù)責(zé)人在現(xiàn)場背起其中一個(gè)降落傘，搭乘軍用飛機(jī)到高空演練跳傘以測試產(chǎn)品質(zhì)量，否則拒由，從此以后美軍使用的降落傘達(dá)到了100%的優(yōu)良品率，再也沒有傘兵因?yàn)榻德鋫惚旧淼蔫Υ枚に馈?br>
消費(fèi)者質(zhì)量意識抬頭后，“零缺點(diǎn)”成為產(chǎn)品競爭的核心策略，所有制造業(yè)者皆以最高質(zhì)量作為提升競爭邊的目標(biāo)，設(shè)法將作業(yè)上的錯(cuò)誤降到最低，就在業(yè)界全體動(dòng)員不斷努力之下，才發(fā)現(xiàn)作業(yè)上錯(cuò)誤的原因往往不是人員疏忽，而是流程設(shè)計(jì)不良或控制不當(dāng)造成的。
94/6法則
在美國制造業(yè)效法日本提升質(zhì)量的過程中，有一研究機(jī)構(gòu)執(zhí)行質(zhì)量管理的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)營運(yùn)各項(xiàng)作業(yè)（包含產(chǎn)品開發(fā)及制造）所發(fā)生的問題，在94%是流程造成的，只有6%是人員因素所導(dǎo)致，這就是質(zhì)量管理的94/6法則。
質(zhì)量提升的關(guān)鍵在于流程
以接單制造批次產(chǎn)品為例，如果采購部門發(fā)包時(shí)提供的零件規(guī)格數(shù)據(jù)是過時(shí)、不正確的，外包商的品管即使再嚴(yán)格也無法提供制造部門想要的零件，如果接單人員未溝通交貨時(shí)間及成本上限，負(fù)責(zé)制造的部門很容易忘了將相關(guān)因素控制在適當(dāng)范圍辦，屆時(shí)產(chǎn)品的成本可能超預(yù)算，同樣的，如果外包商未能接時(shí)供應(yīng)零件，產(chǎn)品生產(chǎn)的時(shí)程就會(huì)受到影呼而延遲交貨，這些都是作業(yè)流程設(shè)計(jì)不當(dāng)所引發(fā)的質(zhì)量問題，即使某一項(xiàng)產(chǎn)品缺點(diǎn)真的是人員操作所致，追根究底之下可發(fā)現(xiàn)常常是因?yàn)橛?xùn)練不足，而人員的訓(xùn)練則是屬于流程的問題。
以往制造業(yè)的檢討質(zhì)量瑕疵的原因時(shí)，常將問題推到人員身上，或許代罪羔羊的辭職可以暫平息紛爭，但是問題并未獲得解決，過一段時(shí)間之后同樣的錯(cuò)誤還會(huì)重演。
管理者必須認(rèn)識流程才是問題的來源，質(zhì)量管理的關(guān)鍵核心，并停止將錯(cuò)誤的責(zé)任歸咎于某個(gè)人員或部門身上，質(zhì)量管理并非一項(xiàng)斗爭工具，管理者不應(yīng)將重點(diǎn)放在檢討人員的對錯(cuò)上，而需深入分析流程中有哪些地方需在改善，如此才能真正找到影響質(zhì)量的來源，實(shí)行有效果的解決方案，對某些企業(yè)而言，這可能是一個(gè)新觀念：質(zhì)量不是人的問題，要責(zé)怪的應(yīng)該是流程。

【?發(fā)表評論?0條?】