SAP實(shí)施應(yīng)當(dāng)避免的十大誤區(qū)
如果你正考慮要實(shí)施SAP的R/3產(chǎn)品，那么你可要小心了：這不是一種機(jī)械的改變。一個(gè)一般的價(jià)值50億美元的公司得為這個(gè)項(xiàng)目在軟件、硬件、系統(tǒng)集成、人員上花上5千萬美元左右。如果你的公司正打算花這筆錢，最好能確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的投資回報(bào)率。為了把你從這場(chǎng)災(zāi)難中解救出來，我們?cè)谶@里將列出應(yīng)該避免的十大錯(cuò)誤。

誤區(qū)一：認(rèn)為只要系統(tǒng)能夠運(yùn)行了，項(xiàng)目就結(jié)束了

Deloitte咨詢公司負(fù)責(zé)SAP大客戶服務(wù)的合伙人Clive Weightman說：太多公司認(rèn)為SAP實(shí)施項(xiàng)目有明確的開始和明確的結(jié)束。我們認(rèn)為，應(yīng)該把ERP開始運(yùn)行的那天當(dāng)作項(xiàng)目另一階段的開始，而不是項(xiàng)目的結(jié)束。

美國賓夕法尼亞州Diagonal咨詢公司最近的一個(gè)客戶由于沒有做好系統(tǒng)運(yùn)行后的計(jì)劃，不得不聘請(qǐng)咨詢員進(jìn)行額外的六個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。對(duì)此，Diagonal咨詢公司的負(fù)責(zé)人Paul Krant說：“正常情況下，在客戶能夠進(jìn)行自我維護(hù)之前，我們要進(jìn)行3-4周的運(yùn)行后支持。這個(gè)客戶的失敗就像是，舉行了婚禮，但卻沒有對(duì)婚姻生活做好準(zhǔn)備。”

誤區(qū)二：沒有開發(fā)業(yè)務(wù)用例

不要僅僅因?yàn)镃IO認(rèn)為需要一個(gè)ERP軟件，就貿(mào)貿(mào)然開始一個(gè)SAP項(xiàng)目。在這樣的一個(gè)基礎(chǔ)上前進(jìn)是十分危險(xiǎn)的，其代價(jià)也及其昂貴。美國Accenture咨詢公司SAP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人Mark Willford認(rèn)為：“SAP項(xiàng)目必須由利益驅(qū)動(dòng)，必須有一個(gè)具體的業(yè)務(wù)用例。”

沒有業(yè)務(wù)用例的風(fēng)險(xiǎn)在于，你會(huì)把SAP項(xiàng)目看作是一個(gè)普通的軟件實(shí)施項(xiàng)目，而沒有重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程發(fā)揮SAP潛在的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)功能。BearingPoint咨詢公司北美的SAP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Michael King說：“如果只是按照原來的業(yè)務(wù)流程實(shí)施SAP，那么你最終只是白忙一場(chǎng)。你擁有了一個(gè)新的系統(tǒng)，但是根本沒有解決存在的業(yè)務(wù)問題?！蓖瑫r(shí)，所有你向CEO承諾過的商業(yè)利益都不會(huì)出現(xiàn)。

誤區(qū)三：沒有提供最好的員工給實(shí)施小組

Michael King說，他經(jīng)常看到SAP項(xiàng)目小組成為一個(gè)垃圾場(chǎng)，客戶把一些它不知該如何處置的人員都扔給了項(xiàng)目組。但是如果要為公司重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，那么就應(yīng)該給項(xiàng)目組配備公司各個(gè)部門最聰明、最優(yōu)秀的員工。雖然可能各個(gè)部門都想抓住這些優(yōu)秀員工不肯放，但只有他們才能按照預(yù)算準(zhǔn)時(shí)完成項(xiàng)目，為企業(yè)愿景提供最相配的優(yōu)化了的業(yè)務(wù)流程。Michael King說：“為了讓客戶明白優(yōu)秀的項(xiàng)目小組有多重要，你要做好準(zhǔn)備與客戶進(jìn)行一場(chǎng)奇怪的戰(zhàn)斗?！比绻麤]有優(yōu)秀的實(shí)施小組，還可能出現(xiàn)更糟糕的情況。Clive Weightman指出：“如果你的實(shí)施小組很糟糕，那么你的項(xiàng)目永遠(yuǎn)也別想有個(gè)結(jié)束。如果中途中止項(xiàng)目實(shí)施，那么公司很可能倒閉?！?br>
誤區(qū)四：采用與公司不相融的解決方案

對(duì)此，Clive Weightman舉了一個(gè)國際化學(xué)公司的例子。這家公司本來是以非集中式的方式運(yùn)行的，想通過SAP項(xiàng)目轉(zhuǎn)換成集中方式，結(jié)果實(shí)施卻遭到了徹底的慘敗。從技術(shù)上說，SAP的技術(shù)完全能夠把公司集中起來。“但是這只是問題的一個(gè)方面，問題的另一方面就是企業(yè)文化。在這個(gè)公司里，高級(jí)員工習(xí)慣于為公司運(yùn)營做出各種決定，他們不愿意放棄這種權(quán)力。這個(gè)例子給我們的一個(gè)啟示就是，不要把技術(shù)作為一種改變公司文化的工具。”

誤區(qū)五：雇用沒有經(jīng)驗(yàn)的咨詢員

Paul Krant建議咨詢小組的成員應(yīng)該是新手和熟練人員的平衡組合。他說：“許多咨詢公司都通過‘學(xué)術(shù)’手段來培訓(xùn)員工，給他們上一些培訓(xùn)課程，然后就直接送到客戶那里去做咨詢了。這根本就行不通。咨詢小組必須有有經(jīng)驗(yàn)的人參加。公司最好事先看一下咨詢?nèi)藛T的簡歷，確定項(xiàng)目小組有有經(jīng)驗(yàn)的人參加?！?br>
誤區(qū)六：對(duì)系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)不夠

Diagonal咨詢公司的總裁Paul Scherer說，這種錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致在系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行后，咨詢員還得留下來進(jìn)行幾個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。如果沒有充分的培訓(xùn)，員工們會(huì)按照他們自己的方式做事情，這樣就無法對(duì)公司的新流程進(jìn)行管理。這會(huì)導(dǎo)致每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都產(chǎn)生問題。

誤區(qū)七：不能控制“范圍爬升”

許多公司在它們開始項(xiàng)目前會(huì)創(chuàng)建一個(gè)業(yè)務(wù)用例，但接著它們就會(huì)因?yàn)镋RP軟件擁有一些其他的功能，而把這些功能胡亂的添加到項(xiàng)目范圍里來。它們從來不會(huì)回頭想一想最初的業(yè)務(wù)用例，思考一下“這項(xiàng)功能是否支持這個(gè)業(yè)務(wù)用例？”對(duì)此，Paul Scherer說：“1000個(gè)小傷口也可以造成死亡。同樣，每個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的改變可能都是一個(gè)很微小的改變，但是這些改變合起來卻可能使項(xiàng)目超出預(yù)算，落后于計(jì)劃時(shí)間，甚至更糟——最終沒有產(chǎn)生任何預(yù)期的效益?！?br>
誤區(qū)八：把SAP項(xiàng)目看成一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目

Clive Weightman認(rèn)為，一個(gè)SAP實(shí)施項(xiàng)目涉及到人、流程、技術(shù)的平衡。如果實(shí)施小組90％是技術(shù)人員，而沒有各個(gè)業(yè)務(wù)部門的代表參加，那么最終的結(jié)果可能是一個(gè)空想的技術(shù)實(shí)施項(xiàng)目，對(duì)公司增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力毫無幫助。這聽起來似乎很明白，但是還是有很多公司在犯這種錯(cuò)誤。

誤區(qū)九：無視系統(tǒng)集成人員的建議

Clive Weightman說他曾經(jīng)為一個(gè)化學(xué)公司做咨詢。這個(gè)化學(xué)公司那時(shí)正在進(jìn)行它第三次的SAP實(shí)施，所以Clive Weightman以為這個(gè)公司很有經(jīng)驗(yàn)。但事實(shí)并非如此。雖然這個(gè)項(xiàng)目的系統(tǒng)集成人員在全球范圍內(nèi)做過了許多類似的實(shí)施項(xiàng)目，所有的經(jīng)驗(yàn)絕對(duì)比這個(gè)公司兩次三次的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)多得多，但是這個(gè)化學(xué)公司卻沒有采納他們的建議。結(jié)果，這個(gè)項(xiàng)目比預(yù)計(jì)的時(shí)間延遲了五個(gè)月才完成，并大大的超過了預(yù)算，公司也損失了五個(gè)月的業(yè)務(wù)利潤。

誤區(qū)十：分塊實(shí)施SAP

許多公司試圖通過分階段實(shí)施SAP項(xiàng)目來迅速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如說，先實(shí)施財(cái)務(wù)模塊，然后實(shí)施人力資源模塊，接著是銷售模塊，等等。但是，這樣做就不能很好的獲得一個(gè)最終集成的系統(tǒng)。因?yàn)樵谀銣?zhǔn)備好進(jìn)行下一階段的實(shí)施的時(shí)候，你已經(jīng)被前一階段的作出的一些定義束縛住了。這種情況下，你不得不對(duì)前面階段的工作進(jìn)行大修改，使其能夠與后面階段的模塊進(jìn)行有效地整合。對(duì)于這種情況，Clive Weightman建議：“我們可以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行邏輯分組，然后按照邏輯組一步步的進(jìn)行實(shí)施，否則你可能需要比原來多一倍的時(shí)間來進(jìn)行分步實(shí)施?！?br>

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