我們有時會看到同樣的電話銷售項目在不同的公司運營績效有著非常大的差距，盡管產(chǎn)品是一樣的，價格也是相同的。為什么會發(fā)生這種情況呢？當我們坐下來靜靜的反思時，我們發(fā)現(xiàn)原來根本的不同在于運作流程，不同的項目管理流程造成了這樣的結(jié)果！在管理學上對流程的定義是"流程是將輸入轉(zhuǎn)換為輸出的一組彼此相關的資源和活動"（圖一），流程管理是穿越整個企業(yè)的，它就像一個鏈條把企業(yè)一個各部門，一個個環(huán)節(jié)串在一起，以形成高效、完善的工作流。在相同輸入的情況下，由于流程設計的不同，必然導致輸出結(jié)果的不同。這樣我們就不難明白為什么同樣的產(chǎn)品，相同的價格就會在銷售成績上有著如此之大的差別了！



流程的分層

　　在呼叫中心的管理上，通常人們會把整個運營管理的策略拆分成戰(zhàn)略管理、人力資源管理、流程管理、技術(shù)管理四個層次，事實上流程的穿越在這四個層次上是無處不見的。試想相同素質(zhì)的新入職員工，經(jīng)過不同培訓流程培訓出來后的效果肯定是不同的，因此無論是哪個方面都離不開有效的流程管理。以下是實施一個電話銷售項目時將會涉及的部分流程（圖二），我們按照流程的操作層次依次分解為業(yè)務流程、子流程、活動/行為及操作規(guī)范四個層次。下一級層次的輸出結(jié)果將直接影響到上一級層次的輸出效果，最終將影響到整個項目的運營成果。在筆者的職業(yè)生涯中曾經(jīng)就有過這方面的教訓，在某個電話營銷項目開始前，由于忽略了對物流配送的重視，當銷售量節(jié)節(jié)攀升的時候，卻發(fā)現(xiàn)配送能力無法配合，以致不能在承諾時限內(nèi)將貨物送到客戶手中。雖然后來采取了應急措施，但大量的客戶投訴和退貨仍然給整個項目的運營績效帶來了負面影響。因此一個高效運營的項目就必須在項目開始前制定周密的計劃，將所有工作和面臨的問題層層分解下去，以形成最底層的操作規(guī)范。這些操作規(guī)范就成為項目流程中的最小單位，當這些基石都一步步搭建起來后，項目的運營績效自然就得到了初步的保障了。



備注：以上僅為舉例，并未包括整個電話銷售項目的流程設計

流程的穿越

　　事實上，一個電話銷售流程在執(zhí)行的時候可能會牽涉到若干個部門，而每一個部門都會介入到不同的流程當中（圖三）。因此在設計這些跨部門的流程時，每個環(huán)節(jié)的輸出成果將在很大程度上決定了流程的執(zhí)行效果，這個輸出成果包括時限和輸出記錄。例如以移動行業(yè)的電話銷售項目為例，由于市場競爭的激烈，項目的實效性就變得尤為重要。當項目發(fā)起部門（通常是市場部）策劃一個電話銷售項目的時候，通常需要各部門進行一些配合工作，例如需要信息技術(shù)中心提供測試名單，需要呼叫中心提供銷售項目的文稿及其他相關文檔等，這些活動是在每個電話銷售項目中都可能會遇到的一些重復性工作，如果每次大家都來就這些問題進行溝通，勢必影響工作效率。因此，在流程設計上，就要和相關部門一起來討論，確定每個環(huán)節(jié)完成需要的工作時間及輸出的成果和記錄。這樣將來各個部門就可以按照流程的指引來有序的工作。



流程設計的原則

　　優(yōu)秀的業(yè)務流程都具有一些共同的特征，我們在設計電話銷售項目的流程時候應該符合以下原則：

A、流程的輸出是創(chuàng)造價值的。
　　在一個流程設計出來后，我們需要對每一個環(huán)節(jié)及每一項輸出成果都進行再次評估，不斷的問自己，我們真的需要那么多環(huán)節(jié)嗎？真的需要這個輸出成果嗎？如果某個工作環(huán)節(jié)并不是為客戶需求而設計的，而是為了內(nèi)部的某種需要，筆者的建議是請重新檢討這個流程，因為流程的輸出是要創(chuàng)造價值的！

B、優(yōu)秀流程需要定期的反饋和檢討。
　　即使在實踐中經(jīng)過考驗的優(yōu)秀流程也需要定期的反饋和檢討，因為流程設計的最終目的是為客戶服務，當外部環(huán)境在不斷變化的時候，一成不變的流程將導致工作效率的直線下降。因此我們需要一個定期的反饋和檢討機制，流程中的下游環(huán)節(jié)部門可以對上游的輸出結(jié)果提出修改建議，流程發(fā)起的部門對整個流程的實施效果進行評估，以最終達到在最短的時間內(nèi)創(chuàng)造最大的輸出價值！

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