項目管理的現(xiàn)狀

　　企業(yè)上馬信息化項目，一般都要經(jīng)過以下幾個階段：項目醞釀與論證階段、選型階段、項目建設實施階段、驗收正式運行階段。然而，從科學的項目管理角度看，筆者認為還應該進行更加細致的階段劃分，項目階段劃分依據(jù)的原則是“全面+細致”，“全面原則”是說劃分項目階段應該考慮包含戰(zhàn)略層面的更加廣泛的內(nèi)容，通常應該包含有“企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略階段、IT戰(zhàn)略階段、IT戰(zhàn)術規(guī)劃階段、系統(tǒng)建設階段、上線運行階段、系統(tǒng)管理階段和系統(tǒng)革新階段”。各個階段首尾連接，形成了一個“思維和行為”的閉環(huán)。前面所提到的“項目醞釀”實際上跨越了“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“戰(zhàn)術規(guī)劃”等階段，而“選型、實施和驗收運行”屬于“系統(tǒng)實施”階段。

　　劃分項目階段的好處是能夠讓項目成員、特別是項目管理人員系統(tǒng)地把握一個項目從“概念產(chǎn)生”到“投入使用”、再到“全面更新”整個生命周期，使項目負責人和企業(yè)的高層領導做到心中有數(shù)，知道整個項目的來龍和去脈，從而更好地管理和互相配合。

　　“細致原則”是說項目的階段劃分，在主要節(jié)點確定后，還需要進行細分，細致到具體可行的“階段行為ACTIVITIES”，這樣才能避免項目出現(xiàn)風險，從而在細節(jié)上可控。

　　一個項目的產(chǎn)生，必然有其目的(Purpose)和目標(Goal & Payoff)，只有目的與目標清晰明確后，才輪到考慮過程(Process)。否則項目的建設就是盲目建設、就成了拍腦袋工程。目的、目標和過程(三者構(gòu)成了項目的基本屬性)都考慮清楚，項目的成功自然水到渠成。

　　按照這樣的原則檢查信息化項目，我們會發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的項目都沒有做到清晰明確的“目的、目標和過程”，也就是說，在項目管理上除了問題。

比如某些企業(yè)在IT招標的時候把大大小小的廠家都叫過來，各自演示一遍產(chǎn)品，然后請各部門負責人就演示結(jié)果發(fā)表意見，而前期需求分析的時候各部門基本沒有參與，都是IT部門自己在做需求分析，分析出來的“需求”自然得不到認同，所以各部門主管一般也就是按照自己的理解來表達表達意見，這些意見本身達不到系統(tǒng)化，評價指標達不到統(tǒng)一化、評價語言也做不到規(guī)范化，結(jié)果造成個人理解上的差異。而把大大小小的廠家請來做演示本身就體現(xiàn)了項目缺乏控制。因為各個廠商的產(chǎn)品是有差別的，各自的定位不同、適用范圍、適合的客戶也有不同，價格范圍也相差幾倍、十幾倍甚至幾十倍，根本不在一個檔次范圍，所以自然也不好評價到底哪個更好。

　　另一種情況是，負責選型的部門初選3家廠商，讓這三家分別做介紹或演示，然后讓各個評委打分，但沒有給出統(tǒng)一的評價標準，所以有的評委傾向技術先進，有的評委傾向易于使用，有的評委傾向成熟可靠，有的評委傾向名氣大、品牌亮，其實這些都需要考慮，只是所占比重應該不同，組織者事先應該充分與各評委溝通，統(tǒng)一思路，統(tǒng)一評價指標和所占權(quán)重，然后按照各自的意見統(tǒng)計所得分數(shù)，計算出來最佳選擇，而不是單一指標、無所適從。

　　第三種情況是當項目實施到一定階段，軟件商告訴客戶，軟件包含的某個功能在第一期不應該做，應該放到第二期或第三期，這時客戶方的項目經(jīng)理有些為難，因為當初選型時領導們特意說明這點很重要，要做好。實施顧問的理由是某某條件不具備，例如數(shù)據(jù)、人員素質(zhì)或內(nèi)部矛盾等因素制約，硬要做實施效果肯定不好，實際情況可能是軟件目前版本不具備這個功能，在下一個版本才加入進來，所以目前不能做，但實施顧問又不能明說，因為當時竟標的時候可是說了具備這個功能的。反過來檢查合同，由于客戶沒有經(jīng)驗，以為既然你說了有就一定有，也沒有在合同中清晰列明應該具有哪些功能，或者一期應該實施哪些功能、怎樣實施、以什么標準衡量實施結(jié)果等等，此時再找合同，已經(jīng)沒有多大意義，所謂“買的沒有賣的精”，這樣的項目自然談不上成功。

　　要控制項目質(zhì)量，就要研究項目的特點、屬性，研究項目的構(gòu)成要素，分析項目各個階段的特點和管理難點，才能夠做到心中有數(shù)、胸有成竹。
理解了項目的三種屬性，知道了項目階段的科學劃分，按圖索驥，就可以找到控制項目質(zhì)量的對策。

　　單靠IT主管難以控制項目質(zhì)量

　　僅僅知道了控制項目質(zhì)量的方法，還不等于能夠保證項目獲得高質(zhì)量的實施。當然這里面有很多原因。

　　原因之一，多數(shù)企業(yè)領導把項目交給信息系統(tǒng)主管來牽頭，而信息系統(tǒng)主管以前并沒有參與過大型信息化項目，屬于“摸著石頭過河”。企業(yè)實施ERP等大型信息化項目，是近一二年才開始的熱起來的，在此之前只有很少數(shù)的大型企業(yè)或行業(yè)里面的領頭羊才敢于和樂于投巨資于信息化項目上。顯然對于多數(shù)企業(yè)信息主管來說，他們?nèi)狈椖抗芾矸矫娴慕?jīng)驗。項目管理近年已經(jīng)發(fā)展成為一門專門的學科，國外也已經(jīng)有了專門的項目管理學位和相關認證，國內(nèi)近年也開始了這方面的培訓教育和認證考試。當項目主管既沒有實踐經(jīng)驗，也沒有參加過相關的學習培訓時，他們很難駕馭復雜的項目，在項目實施過程中對于出現(xiàn)的問題或矛盾也不容易把握，此時，對于項目的另一方-實施方來說，就會取得項目管理的主動權(quán)，掌握項目管理的制高點，進而操縱項目向有利于自己的一方發(fā)展。

　　原因之二，許多企業(yè)的信息化項目是領導直接指示信息主管來管理這個項目，而領導心中到底怎樣考慮這件事，也就是關于項目的“目的”和“目標”這兩個核心屬性，信息主管并不一定理解得很透徹，在沒有透徹理解的情況下去主抓“過程”這個屬性，自然不好把握分寸。項目管理之所以復雜，主要是涉及面比較廣，既有管理層面，又有技術層面，既涉及到企業(yè)全局，又關系到部門等局部利益，有時還與個人之間的人際關系有關，所以項目主管需要眼觀六路、耳聽八方，于公于私都能夠很好的處理。項目發(fā)起人最了解這個項目的建設目的，由發(fā)起人做項目主管是比較合適的，如果交給其他人來負責，在發(fā)起人和項目主管之間就需要良好的溝通，使項目經(jīng)理能夠充分理解發(fā)起人發(fā)起這個項目的初衷和希望解決的問題，特別需要了解的是，哪些是屬于技術層面的問題，哪些是屬于管理層面的問題。而一般組織內(nèi)部，下級與上級之間的溝通天然存在一種障礙，想要清楚的理解上級領導的心意、特別是深層次含義，就更不容易。所以這種情況下，項目經(jīng)理一般只能從技術層面控制，涉及到管理層面和部門之間

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