“唉，一想到年終考核，我就頭痛?！?

　　小唐一提起去年由他組織的公司年終考核依然還是心有余悸。去年1月份，小唐剛剛被提拔為人力資源經(jīng)理，公司要他組織一次年終考核，小唐躊躇滿志，挑燈夜戰(zhàn)，設(shè)計了一份自以為很專業(yè)的年終考核方案。但是黃天偏負有心人，一不小心給考丟了兩名部門經(jīng)理，人才流失啦！

　　在很多企業(yè)任職的人力資源經(jīng)理都面臨著同樣的難題。員工辛苦一年，希望能夠得到一個公平、公正的評判；公司經(jīng)過一年的運作，希望能夠通過年終的考核發(fā)現(xiàn)需要改善的地方。因此員工和公司都對年終績效考核寄予很大的期望，負責組織年終考核的人力資源經(jīng)理們的壓力自然就很大，都希望能夠?qū)ふ业揭环N高效、公正的考評方案。

　　年終考核大都流于形式

　　我們最熟悉的考核方式莫過于“匆匆過客”般的績效考核：人力資源部按照慣例將一些員工的評價表格發(fā)給各個部門經(jīng)理，請他們在規(guī)定的時間內(nèi)填完。

　　部門經(jīng)理在填表之前會和這些員工進行一個簡單的交流，征求一下員工對個人的自評意見。經(jīng)理們在員工自評的基礎(chǔ)上填上個人的評價，交給人力資源部，完成考評工作。

　　還有一種常用的考核方式就是“360度評估”。人力資源部每年都將幾份表格發(fā)到員工手中，你需要對你身邊的經(jīng)理、同事或下屬進行評價，評價的題目每年都一樣，被評價的人也沒什么大的變化。于是你就給每個人都打個中間分，幾分鐘就考評完了。你知道別人也會對你進行評價，于是你在辦公室里轉(zhuǎn)了一遍，告訴每一位同事：都給我填好點，我也不會虧待你的。

　　考核之所以不成功或者帶來負面影響，關(guān)鍵在于企業(yè)在進行年終考核時沒有設(shè)計好考核的內(nèi)容、沒有規(guī)劃好考核的程序，造成考核流于形式和產(chǎn)生不公正結(jié)果。

　　我們認為，企業(yè)進行年終考核要采取“差異管理”和“全程管理”的管理方式。

　　年終考核應(yīng)實行差異管理

　　差異管理，不是講要在年終考核時設(shè)計一些特別的指標、采取一些與眾不同的形式。而是指對年終的考核要與日常的考核區(qū)別設(shè)計，突出考核重點，強化年度指標。

　　找出年終考核與日常考核內(nèi)容的側(cè)重點

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都實行了月度或季度考核，但年度考核依然是一個很重要的考核周期。很多企業(yè)在年終時，將考核重點放在了對年終述職和綜合印象的評價上，這樣的考核顯然是不全面的。不論是哪一個考核周期，企業(yè)重要的經(jīng)營管理指標都不應(yīng)該被忽略，年度考核與日?？己嗽谶@一點上不應(yīng)該有差異，兩者的區(qū)別只是考核的標準不同而已。年終考核的工作重點是那些需要較長周期才能體現(xiàn)成果的工作內(nèi)容。例如：企業(yè)職能管理體系或制度的建立就需要一個較長的周期，新產(chǎn)品的研發(fā)或試制通常也不會在短期內(nèi)完成。另外現(xiàn)在不少企業(yè)開始重視員工勝任能力的評價，勝任能力在短時間內(nèi)是不會發(fā)生大的變化的，因此可以將勝任能力作為年度考核的另一個重要指標。

　　注意不同崗位考核指標之異

　　即使是在進行日?？己藭r，也應(yīng)該確定和找到每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。

　　年終考核指標在不同崗位之間的差異性不僅僅體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標上，更主要的是體現(xiàn)在崗位勝任能力的差異上。

　　但現(xiàn)在很多企業(yè)對勝任能力的考核都進入了一個誤區(qū)，那就是對企業(yè)內(nèi)的所有員工提出了同樣的勝任能力要求。

　　例如：從事銷售的人員對溝通能力的要求和從事行政事務(wù)的人員對溝通能力的要求就是不同的。因此在年終考評時一定要設(shè)計有針對性的考核指標和考核標準，使勝任能力的評價結(jié)果對員工更有指導作用。

　　體現(xiàn)考核結(jié)果兌現(xiàn)方式的差異

　　日?？己说慕Y(jié)果兌現(xiàn)主要應(yīng)該體現(xiàn)在能夠起到即時激勵作用的獎金上，員工做出了比較好的業(yè)績或出色地完成了工作任務(wù)，就應(yīng)該立即得到公司的認可和鼓勵。

　　而年終考核結(jié)果的兌現(xiàn)方式卻可以多樣化、豐富化，在物質(zhì)獎勵的基礎(chǔ)上還應(yīng)該設(shè)置精神獎勵、職位獎勵，以激發(fā)員工的成就感或滿足感，提高員工的工作滿意度。

　　精神獎勵可以通過年終優(yōu)秀員工的評選來實現(xiàn)，優(yōu)秀員工獎項的設(shè)計并不是很簡單的事。首先獎項的設(shè)計要盡可能地以考核結(jié)果為依據(jù)，這樣可以體現(xiàn)公平性和公開性；其次，獎項設(shè)計時要考慮對各類員工的普遍激勵。獎項少了，對獲獎人的要求自然就高，大家都覺得反正我也拿不著，干脆不用費勁。獎項多了，又帶有大鍋飯的嫌疑，對那些真正優(yōu)秀的人反而起不到激勵的作用。因此在設(shè)計時可以考慮綜合表現(xiàn)、單項表現(xiàn)、團隊表現(xiàn)等多角度的獎項。

　　職位獎勵既是對年度表現(xiàn)優(yōu)秀員工的激勵，又是公司干部梯隊建設(shè)的依據(jù)。很多公司在進行職位獎勵時過分注重業(yè)績表現(xiàn)，忽略勝任能力的評價，造成很多一流的業(yè)務(wù)員或技術(shù)員變成二流甚至三流的管理者，其個人才能無法得到正常發(fā)揮。

　　因此企業(yè)在進行職位獎勵時，其業(yè)績表現(xiàn)、綜合評價和勝任能力評價應(yīng)該各占三分之一的比重。業(yè)績表現(xiàn)太一般，管理者不可能服眾；綜合評價太差，管理者不可能建立個人信譽；勝任能力達不到，管理者的管理作用難以發(fā)揮。只有綜合表現(xiàn)突出的員工，才能成為公司的管理后備力量。

　　年終考核應(yīng)實行全程管理

　　企業(yè)的年終考核不是只有到了年終才應(yīng)該考慮的階段性工作，而應(yīng)該是貫穿全年的全過程管理。

　　在年初確定考核指標

　　不論是對經(jīng)營指標進行年度考核，還是對管理指標、工作任務(wù)指標或綜合評價指標進行考核，都應(yīng)該在年初就設(shè)立具體的指標，并且通告全體員工，使大家了解今年公司強調(diào)的工作重點是什么，個人的努力方向應(yīng)該是什么。一方面指導員工全年的工作，另一方面也約束公司年終考核的重點，不要偏離公司發(fā)展的軌道。

　　例如：公司今年企業(yè)文化建設(shè)過程中特別強調(diào)員工創(chuàng)新意識的提升，年初就可以在年度考核指標中設(shè)定創(chuàng)新意識或創(chuàng)新能力的相關(guān)指標，員工就會在工作中自覺地開展創(chuàng)新活動，以爭取年終良好的評價。創(chuàng)新指標的設(shè)定可以量化，也可以行為化，無論哪種形式都必須做到可觀察、可衡量。

　　注意考核信息的整理、分析

　　對于這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)的管理者怕繁瑣而不愿意認真執(zhí)行。其實，不論是管理者還是員工都需要花費一定的時間來記錄工作表現(xiàn)。一方面管理者可以為輔導和評估員工提供依據(jù)；另一方面，員工可以為個人年終的述職積累數(shù)據(jù)。

　　注意年終考核過程中的溝通交流

　　年終的績效面談對員工下一年度的績效改進更有指導作用，因為年終的考評更全面，既包括業(yè)績，也包括能力、行為、態(tài)度。管理者在幫助員工分析績效差距產(chǎn)生的原因時，理由的提出更加客觀、更加具有說服力。到底是員工能力的原因，還是個人努力程度不夠，或者是自身不適合這項工作，還是客觀的自己無法控制的因素在起作用，都可以通過考核和評價的結(jié)果來說話。管理者通過對癥下藥，幫助員工找到更合適的工作方式，共同制定改進目標，使績效的提高可以落到實處。

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