你是否經(jīng)常面臨這樣的困境項目因為失控而受挫，不得不向客戶不斷反饋壞的消息；客戶有時并不了解他們真正的需求是什么，但卻讓你跌入需求不斷變化的怪圈。這可能是許多IT企業(yè)所經(jīng)歷過的。

　　IT企業(yè)正處于高速發(fā)展并以項目為主導(dǎo)的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對的不僅僅是幾個大型項目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進行的項目。產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量大增；新技術(shù)導(dǎo)致了對研究和開發(fā)項目需求的增加；為了提高業(yè)務(wù)贏利能力，改進業(yè)務(wù)模式的項目需求大增等。

　　在這種多項目并發(fā)、高技術(shù)、快速變化、資源有限的環(huán)境下，失敗和挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮實施新的管理方法。可采取的方法之一?按項目管理，將對企業(yè)中項目的執(zhí)行和組織文化的變化產(chǎn)生深刻的影響。

　　當(dāng)前，傳統(tǒng)項目管理正在經(jīng)歷著一場革命性的變革。1996年美國項目管理學(xué)會頒布的項目管理知識體系中，定義項目管理為各種知識、工具、技能應(yīng)用于項目工作，以達到或超過項目干系方對項目的要求和期望;這種定義雖然至今仍適用于任何一個項目，但它實質(zhì)上是從管理大型項目的角度定義的。企業(yè)現(xiàn)在所面臨的是如何利用上述定義的相同原理，管理大量不斷持續(xù)發(fā)生的項目。

　　最近幾年，項目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運作在國際上嶄露頭角并且十分有效。項目管理是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目(無論大小)上的綜合應(yīng)用，并沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。項目管理意味著項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，他們應(yīng)能勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。

　　為了能更好地完成某一項目的目標(biāo)，需要來自不同職能部門的項目成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動。然而，在傳統(tǒng)的組織管理結(jié)構(gòu)中，資源歸某一特定職能單位的經(jīng)理管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這種環(huán)境，一些IT企業(yè)在同一產(chǎn)品的開發(fā)、市場、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那么順暢。在項目型的管理結(jié)構(gòu)中，資源仍歸屬于各自的職能部門，只是臨時被借調(diào)給一個或多個項目團隊使用。這種理想化的結(jié)構(gòu)使得項目可以由單獨的項目經(jīng)理更有效地進行管理，而不會受到職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從而確保資源擁有最高水準(zhǔn)的協(xié)作能力，并增強項目團隊成員實現(xiàn)項目目標(biāo)的使命感。

　　通常，許多項目型組織(如系統(tǒng)集成商)應(yīng)設(shè)立專門的項目管理小組或部門，而這些小組或部門中又包括有項目經(jīng)理、計劃人員、控制人員和其他項目支持人員(如長天集團、東方網(wǎng)景等正朝著該方向發(fā)展)。他們的主要職責(zé)是提供項目指導(dǎo)、管理并支持所有主要項目的計劃和執(zhí)行。

　　項目管理涉及了項目管理的專業(yè)知識、綜合管理知識和應(yīng)用領(lǐng)域的專用知識。其中，項目管理的專業(yè)知識是一套獨特的知識和技術(shù)體系。綜合管理則包括了諸如計劃、組織、人員管理、企業(yè)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和控制等。應(yīng)用領(lǐng)域的專用知識包括了不同項目類型所特有的一些共性要素，應(yīng)用領(lǐng)域可按技術(shù)特征(如軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成)或管理特征(如承包項目、自主新產(chǎn)品開發(fā))定義。

建立項目管理組織的一些關(guān)鍵程序或知識體系。

項目選擇程序

　　由于資源的限制，對于任何企業(yè)來說，選擇合適的項目配置是困難的。因此，企業(yè)必須有能力避免啟動那些對企業(yè)長期發(fā)展并不重要的項目，避免有限資源的浪費。避免的方法之一就是建立一套有效的項目選擇程序。在項目啟動之前及將企業(yè)資源用于該項目之前，選擇程序被用來確定項目的有效性和可行性。這種選擇程序所采用的標(biāo)準(zhǔn)(參數(shù))可因企業(yè)不同而不同，但通常需要基于以下幾個方面考慮：

－對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義；
－建立競爭優(yōu)勢；
－降低運營成本；
－滿足客戶的需要或期望；
－對企業(yè)的價值；
－對投資的回報。

　　這里需要重點強調(diào)的、按項目管理的一個基本原則，就是企業(yè)所擔(dān)負的任何一個項目都必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和方針。企業(yè)對發(fā)展遠景的規(guī)劃通常會轉(zhuǎn)換為發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和方針，這些目標(biāo)和方針又被進一步定義為由各種項目構(gòu)成的企業(yè)發(fā)展計劃，并由企業(yè)所擁有的人力資源和其他資源給予相應(yīng)的管理和支持。從按項目管理的觀點來看，企業(yè)業(yè)務(wù)成為一種多項目的組合。所有項目構(gòu)成了企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容并支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此，企業(yè)所選擇的項目必須滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的方針和目標(biāo)。一些企業(yè)可能犯的一個共性錯誤，就是選擇了只對企業(yè)業(yè)務(wù)長期發(fā)展起很小作用的項目(有時企業(yè)為了眼前的利益，或因為沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，往往顧及不到這一點，但這將是致命的)。

　　通過采用項目過濾程序選擇合適的項目配置只是建立按項目管理型組織的第一步。每一個通過選擇標(biāo)準(zhǔn)的項目，還必須進一步從以下幾個不同方面與企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合。

工作程序

　　大多數(shù)組織，無論管理正規(guī)與否，都會有一些工作程序存在。這些程序主要應(yīng)用于整個企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，例如，人員雇傭程序、采購程序、報銷支出程序以及其他支持企業(yè)運作的程序，其中，產(chǎn)品開發(fā)程序則會圍繞開發(fā)產(chǎn)品所需的各種活動設(shè)定。研究表明，許多企業(yè)花了大力氣開發(fā)正規(guī)的產(chǎn)品開發(fā)程序，但只有極少數(shù)企業(yè)真正予以有效實施。


　　業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的運作和開發(fā)程序是被批準(zhǔn)項目執(zhí)行的基石。大多數(shù)項目包含了這些程序中的各種活動。這些程序涉及到企業(yè)內(nèi)部的大多數(shù)項目，并可以很容易地作為樣板用于制定每一個項目的計劃。擁有一套已建立的、明確定義且將被始終貫徹的工作程序，會對實施按項目管理起到很大的幫助作用。

資源配置程序

　　很多企業(yè)所面臨的一個共性問題是不能準(zhǔn)確評價其資源利用

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