PMP考試模擬試題精選


1.項(xiàng)目可能出現(xiàn)大量的不同的工作結(jié)果。你需要收集有關(guān)這些工作結(jié)果的信息，例如發(fā)生什么樣的成本，產(chǎn)生了什么可交付成果，以及還存在什么突出問題等等。你需要這些信息是為了什么：
a.執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃
b.全面的變更控制
c.報(bào)告績(jī)效
d.項(xiàng)目范圍認(rèn)證
2.你被任命為你的組織內(nèi)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，開發(fā)和執(zhí)行一套企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（即ERP系統(tǒng)）。你將與組織外的供貨商簽約，后者提供ERP軟件。你認(rèn)識(shí)到詳細(xì)規(guī)劃這些實(shí)時(shí)系統(tǒng)是成功的關(guān)鍵，因此組建了一個(gè)由重要股東組成的小組準(zhǔn)備計(jì)劃。為了幫助項(xiàng)目計(jì)劃的制定，你應(yīng)該：
a.分析是進(jìn)行“自造”還是“購買”；
b.利用課程知識(shí)和以前項(xiàng)目積累的歷史信息（數(shù)據(jù)）；
c.收益一成分析
d.利用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)
3.為項(xiàng)目經(jīng)理，你意識(shí)到了項(xiàng)目進(jìn)展評(píng)估會(huì)議的重要性。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，這些會(huì)議：
a.應(yīng)該經(jīng)常舉行以取得對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)方法上的共識(shí)；
b.可以減少舉行此類會(huì)議的頻度；
c.需得到加強(qiáng)以綜合分散的目標(biāo)的；
d.必須定期舉行以明確客戶的需求；
4.你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理。你認(rèn)識(shí)到為了項(xiàng)目的成功，你的項(xiàng)目小必須：
a.具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識(shí)；
b.配備高級(jí)別的人員以幫助較低級(jí)別小組成員；
c.擁有自動(dòng)化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；
d.每周舉行一次項(xiàng)目進(jìn)展評(píng)估會(huì)議。
5.你是一個(gè)大型項(xiàng)目的一位項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)八人高級(jí)成員小組，每位成員是他（她）所在領(lǐng)域的技術(shù)專家。這些成員都是具有創(chuàng)造力的人，樂于在工作時(shí)不顧及所承擔(dān)的任務(wù)的整個(gè)項(xiàng)目時(shí)間表中的順序。你擔(dān)心這種非正式的工作方式會(huì)危害整個(gè)計(jì)劃，特別是考慮到項(xiàng)目時(shí)間表的限制和大量項(xiàng)目界面以及對(duì)外部因素的依賴。你因此召集了一次小組會(huì)議討論工作程序以確保工作的進(jìn)行得適時(shí)并且順序正確。在會(huì)議上，你將建立：
a. 時(shí)間表管理計(jì)劃
b. 工作授權(quán)體系
c. 變更控制系統(tǒng)
d. 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)
6.你得項(xiàng)目必須對(duì)時(shí)間表風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一項(xiàng)蒙特卡羅（Monte Carlo）分析。這是你組織的什么要求；
a. 項(xiàng)目計(jì)劃方法
b. 項(xiàng)目執(zhí)行方法
c. 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)
d. 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累
7.你正在進(jìn)行一個(gè)通信項(xiàng)目。有關(guān)產(chǎn)品和系統(tǒng)的要求已經(jīng)確定并得到了客戶，管理階層和其它股東的同意。工作正在按照時(shí)間表進(jìn)行之中。到目前各方對(duì)進(jìn)展似乎都很滿意。你得知一項(xiàng)新的政府管理方面的要求將會(huì)引起項(xiàng)目的一個(gè)績(jī)效指標(biāo)的變更。為使這個(gè)變更包括在項(xiàng)目計(jì)劃之中，你應(yīng)該：
a. 召集一次變更控制委員會(huì)會(huì)議
b. 改變工作分解包，項(xiàng)目時(shí)間表和項(xiàng)目計(jì)劃以反映該管理要求
c. 準(zhǔn)備變更請(qǐng)求
d. 通知受到影響的股東將要對(duì)項(xiàng)目立即采取的新計(jì)劃
8.上周你在Key West的海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項(xiàng)目的范圍變更請(qǐng)求，因?yàn)榍叭雾?xiàng)目經(jīng)理辭職到堪薩斯州開辦鯰魚農(nóng)場(chǎng)。未判斷項(xiàng)目范圍將由多大程度的變更，你需要將變更請(qǐng)求與以下那個(gè)項(xiàng)目文件進(jìn)行比較；
a. 項(xiàng)目范圍說明
b. 工作分解包
c. 項(xiàng)目計(jì)劃（規(guī)劃）
d. 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃
9.你的組織正在開始著手一個(gè)新的項(xiàng)目，配備了虛擬項(xiàng)目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)識(shí)到矩陣環(huán)境下的小組成員有時(shí)對(duì)職能經(jīng)理的配合超過對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的配合。因此，你決定制定；
a. 項(xiàng)目計(jì)劃
b. 項(xiàng)目章程
c. 項(xiàng)目范圍說明
d. 人力資源管理計(jì)劃
10.你的小組沒有采用你建議的工作分解包，而是開發(fā)了一些材料來確定項(xiàng)目的各工作環(huán)節(jié)和部分?？蛻魧徸h該文件發(fā)現(xiàn)需要作出項(xiàng)目范圍的變更，由此提出了變更請(qǐng)求。這是一個(gè)由于以下什么原因引起的變更請(qǐng)求：
a. 外部事件
b. 確定產(chǎn)品范圍過程中的錯(cuò)誤或疏漏
c. 增值性的變更（增加項(xiàng)目?jī)r(jià)值）
d. 確定項(xiàng)目范圍過程中的錯(cuò)誤或疏漏
11.邏輯框架分析是以下什么例子
a. 收益衡量方法
b. 經(jīng)濟(jì)模型
c. 決策模型
d. 層次分析方法
12.你是一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的經(jīng)理，該項(xiàng)目將使人們能在各地醫(yī)院的急診室購買到彩票。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。你的外包管理員告知你要準(zhǔn)備一份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為：
a. 工作說明
b. 合同范圍說明
c. 項(xiàng)目章程
d. 合同
13.由于一項(xiàng)新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)做了若干變更。你已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應(yīng)該是：
a. 適當(dāng)通知股東
b. 修改公司的知識(shí)管理系統(tǒng)
c. 獲取贊助人和客戶的正式認(rèn)可
d. 準(zhǔn)備績(jī)效報(bào)告
14.你已經(jīng)被任命為你的組織的一項(xiàng)新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項(xiàng)目規(guī)劃。為幫助制定項(xiàng)目的框架，你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的工作分解包模板可資利用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你首先必須：
a. 估計(jì)每個(gè)項(xiàng)目可交付成果的成本和使用壽命
b. 確定項(xiàng)目的注意可交付成果
c. 確定項(xiàng)目的每個(gè)可交付成果的組成成分
d. 明確主要任務(wù)
15.為了建立各智能組織于工作分解包之間的聯(lián)系，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采用；
a. 工作分解包指數(shù)
b. 項(xiàng)目工作分解包
c. 成本帳目矩陣
d. 工作包任務(wù)指數(shù)
16.在以下什么情況下要求書面變更指令：
a. 各種規(guī)模的項(xiàng)目
b. 大型項(xiàng)目
c. 具備正式配置管理系統(tǒng)的項(xiàng)目
d. 變更控制系統(tǒng)成本合理化的項(xiàng)目
17.你的技術(shù)小組領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備提出一項(xiàng)增值變更請(qǐng)求，該變更將導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大。為了評(píng)估執(zhí)行變更導(dǎo)致的變化的程序，你已經(jīng)要求進(jìn)行獲得價(jià)值分析。這種方法是一種：
a. 績(jī)效衡量技術(shù)
b. 配置管理方法
c. 成本核算程序
d. 項(xiàng)目范圍報(bào)告機(jī)制
18.你從事制藥行業(yè)工作。你的產(chǎn)品正在進(jìn)行臨床試驗(yàn)，該藥具有改善人類記憶和刺激頭發(fā)生長(zhǎng)的作用。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，產(chǎn)品試驗(yàn)被更加明確地分為四次第一階段試驗(yàn)和五次第二階段試驗(yàn)以及六次第三階段試驗(yàn)。這種情況提供樂一個(gè)什么地實(shí)例：
a. 質(zhì)量功能配置
b. 項(xiàng)目活動(dòng)與工作分解包的密切結(jié)合
c. 價(jià)值分析
d. 逐漸深入的產(chǎn)品描述
19.你的公司經(jīng)營地區(qū)內(nèi)最大的化學(xué)品處理工廠。公司被指控非法向鎮(zhèn)上的河流傾倒的有毒物質(zhì)的清理工作必須在2月15日前完成。法庭的時(shí)間限制是：
a. 關(guān)鍵事件
b. 主要里程碑事件
c. 強(qiáng)制日期
d. 外部依賴
20.你正改造你的廚房，決定為這件工作設(shè)計(jì)工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設(shè)備。在這個(gè)例子里，這種關(guān)系屬于：
a. 工作開端到工作結(jié)束
b. 工作結(jié)束到工作開端
c. 工作開端到工作開端
d. 工作結(jié)束到工作結(jié)束
21.為了實(shí)現(xiàn)有效的時(shí)間表控制，你的項(xiàng)目小組必須對(duì)任何造成未來的問題的事情保持警覺。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，小組應(yīng)該：
a. 參閱績(jī)效報(bào)告
b. 排除任何項(xiàng)目變更
c. 不斷修正時(shí)間表管理計(jì)劃
d. 評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展
22.你正在進(jìn)行軟件開發(fā)項(xiàng)目。在這個(gè)項(xiàng)目中，必須進(jìn)行大量測(cè)試，其中一些需要進(jìn)行多次。項(xiàng)目包含的一些活動(dòng)的順序取決于前期進(jìn)行的活動(dòng)的結(jié)果。例如，如果在檢查中發(fā)現(xiàn)樂一個(gè)錯(cuò)誤，項(xiàng)目設(shè)計(jì)必須修改，由此需要進(jìn)行額外的測(cè)試。
a. PDM網(wǎng)絡(luò)
b. PERT網(wǎng)絡(luò)
c. GERT網(wǎng)絡(luò)
d. XDM網(wǎng)絡(luò)
23.你已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目時(shí)間表提出樂幾項(xiàng)修改。在某些情況下，你的時(shí)間表延遲現(xiàn)在變得嚴(yán)重了。為了確保獲得精確的績(jī)效衡量信息。你應(yīng)該：
a. 發(fā)布時(shí)間表更新信息
b. 重新設(shè)計(jì)時(shí)間表基線
c. 設(shè)計(jì)一個(gè)主時(shí)間表
d. 準(zhǔn)備提出變更請(qǐng)求
24.你負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估計(jì)工作。因?yàn)橐蟪杀竟烙?jì)盡可能精確，所以你決定作出保守的估計(jì)。你的第一步工作是：
a. 確定一種計(jì)算機(jī)工具幫助進(jìn)行估計(jì)成本
b. 利用以前的項(xiàng)目成本估計(jì)
c. 確定并估計(jì)項(xiàng)目的每項(xiàng)工作的成本
d. 咨詢各方面的專家，并在他們的建議的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本估計(jì)
25.當(dāng)你評(píng)估項(xiàng)目的成本績(jī)效數(shù)據(jù)時(shí)，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將作出不同的反應(yīng)。例如，10％的偏差可能不需立即作出反應(yīng)，而　　100％的偏差將需要進(jìn)行調(diào)查。你如何處理成本偏差的描述應(yīng)該包括在以下什么文件里：
a. 成本管理計(jì)劃
b. 變更管理計(jì)劃
c. 績(jī)效衡量計(jì)劃
d. 偏差管理計(jì)劃
26.在你的項(xiàng)目中，你需要將成本分配到發(fā)生該成本的期間。為此，你應(yīng)該：
a. 識(shí)別項(xiàng)目各組成部分以分配成本
b. 將項(xiàng)目時(shí)間表作為成本預(yù)算的輸入項(xiàng)
c. 進(jìn)行詳細(xì)和精確的成本估計(jì)
d. 制定成本績(jī)效計(jì)劃
27.每次你會(huì)見你的項(xiàng)目贊助商時(shí)，她都強(qiáng)調(diào)對(duì)你的電子商務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行成本控制的重要性。她總是詢問有關(guān)成本績(jī)效的情況，那些預(yù)算實(shí)現(xiàn)了，那些預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供：
a. 績(jī)效報(bào)告
b. 績(jī)效衡量圖表
c. 資源生產(chǎn)力分析
d. 趨勢(shì)分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)
28.你接到了一個(gè)你的副總裁打來的緊急電話，她要在15分鐘后與一位潛在的客戶商談一個(gè)大型和復(fù)雜的因特網(wǎng)項(xiàng)目。她需要你在30秒內(nèi)答復(fù)該項(xiàng)目的成本將是多少。你迅速回顧了過去類似項(xiàng)目的情況以及未知因素，然后給予她一個(gè)答復(fù)。你的成本估計(jì)是：
a. 明確的
b. 預(yù)算
c. 量級(jí)
d. 詳細(xì)的
29.你為一家咨詢公司管理電子商務(wù)項(xiàng)目。負(fù)責(zé)的合作方強(qiáng)烈關(guān)注最大程度的賺取利潤(rùn)來提高其回報(bào)。他不斷詢問利潤(rùn)值有多大。他真正關(guān)心的是以下哪種利潤(rùn)：
a. 營業(yè)利潤(rùn)
b. 預(yù)期利潤(rùn)
c. 毛利
d. 累積利潤(rùn)
30.由于你的項(xiàng)目的范圍發(fā)生變更，因此成本基線也發(fā)生變更。你的下一步將是：
a. 估計(jì)范圍變更的程度
b. 更新預(yù)算
c. 記錄獲得的經(jīng)驗(yàn)
d. 執(zhí)行得到批準(zhǔn)的范圍變更
31.你的公司建立一個(gè)項(xiàng)目管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可制度。項(xiàng)目成本績(jī)效被作為決定獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。如何才能確保獎(jiǎng)勵(lì)反映真實(shí)的績(jī)效：
a. 考慮超時(shí)工作量
b. 確定成本基線
c. 利用獲得價(jià)值管理來監(jiān)督績(jī)效
d. 分別對(duì)可控制成本和非可控制成本進(jìn)行估計(jì)和編制預(yù)算
32.你是你的項(xiàng)目的管理員。你的項(xiàng)目經(jīng)理需要你提供下12個(gè)月的成本預(yù)計(jì)。他需要這些信息決定是否對(duì)主要建設(shè)項(xiàng)目提高預(yù)算或是降低預(yù)算。除了常規(guī)信息來源，以下那些是你要考慮的：
a. 類似項(xiàng)目的成本預(yù)計(jì)
b. 工作分解包
c. 長(zhǎng)期天氣預(yù)報(bào)
d. 現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請(qǐng)求
33.以下哪項(xiàng)提供了基于項(xiàng)目績(jī)效的項(xiàng)目總體預(yù)期成本：
a. ETC
b. CPI
c. EAC
d. TCPI
34.最近，你所在的雞產(chǎn)品加工公司經(jīng)歷了幾起公司產(chǎn)品引起的健康恐慌事件。這是在三周內(nèi)在不同地點(diǎn)同時(shí)發(fā)生的幾起獨(dú)立事故。公司過去從未發(fā)生過類似事件，并且確信公司的質(zhì)量檢查體系沒有問題。但是，最近新引進(jìn)了加工系統(tǒng)。你是這個(gè)新加工系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理，被要求領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組對(duì)情況進(jìn)行調(diào)查并執(zhí)行任何必要的項(xiàng)目變更。為幫助分析新的加工流程，你和你的小組決定使用以下什么技術(shù)：
a. 系統(tǒng)流程圖
b. 試驗(yàn)設(shè)計(jì)
c. 帕累托分析
d. 控制圖表
35.缺陷等級(jí)評(píng)估應(yīng)該被利用來指導(dǎo)糾錯(cuò)行動(dòng)。這是以下什么原則的要求：
a. 趨勢(shì)分析
b. 項(xiàng)目檢查
c. 控制圖表
d. 帕累托圖表
36.根據(jù)你的制造項(xiàng)目的質(zhì)量控制衡量結(jié)果，管理層認(rèn)識(shí)　到需要立即采取措施更正材料需求規(guī)劃的錯(cuò)誤，避免未來的在其它項(xiàng)目上造成問題并最大程度減少重復(fù)工作。為了進(jìn)行必要的更正，你應(yīng)該遵循：
a. 組織的質(zhì)量政策
b. 質(zhì)量管理計(jì)劃
c. 確定的操作規(guī)范和程序
d. 總體變更控制程序
37.為了監(jiān)控已識(shí)別的錯(cuò)誤和缺陷的數(shù)量和未識(shí)別的錯(cuò)誤和缺陷的數(shù)量，你應(yīng)該：
a. 設(shè)計(jì)一個(gè)試驗(yàn)
b. 利用清單
c. 進(jìn)行趨勢(shì)分析
d. 進(jìn)行審計(jì)
38.你的質(zhì)量保障部門最近對(duì)你的項(xiàng)目進(jìn)行了質(zhì)量審計(jì)，提出了一些發(fā)現(xiàn)的問題和建議。一項(xiàng)建議看來很關(guān)鍵，應(yīng)該得到執(zhí)行，因?yàn)樗绊懙绞欠衲芟蚩蛻舫晒桓懂a(chǎn)品。如果建議不被采納和執(zhí)行。產(chǎn)品將不符合要求。你的下一步應(yīng)該是：
a. 召集項(xiàng)目小組會(huì)議，查明誰應(yīng)該為此問題負(fù)責(zé)
b. 對(duì)應(yīng)對(duì)忽視該問題負(fù)責(zé)的小組成員重新分配任務(wù)
c. 立即重新制作產(chǎn)品
d. 提出變更請(qǐng)求以進(jìn)行必要的更正行動(dòng)
39.你的公司開始與其它三家公司進(jìn)行合資公司的動(dòng)作。你贏得了一個(gè)重要的國際合同，在你的客戶的酒店進(jìn)行場(chǎng)外馬賽。你被任命為這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。你的客戶最近贏得了Malcolm Baldridge獎(jiǎng)，對(duì)所有項(xiàng)目質(zhì)量要求很高。除了要求制定項(xiàng)目計(jì)劃外，你的合同還要求制定單獨(dú)的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃，該計(jì)劃作為合同的交付成果。你正與由來自合資公司各成員公司雇員組成的核心小組一起制定項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃。你的第一步工作是：
a. 為質(zhì)量管理工作流程確定特定的標(biāo)準(zhǔn)
b. 為項(xiàng)目制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
c. 為項(xiàng)目制定質(zhì)量政策
d. 為項(xiàng)目規(guī)定明確的質(zhì)量管理工具和質(zhì)量管理責(zé)任
40.你認(rèn)識(shí)到了你的項(xiàng)目中質(zhì)量管理的重要性。但是你也意識(shí)到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項(xiàng)目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本的方法之一是：
a. 確?？傮w質(zhì)量計(jì)劃符合ISO標(biāo)準(zhǔn)
b. 運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣
c. 在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施質(zhì)量檢查
d. 運(yùn)用趨勢(shì)分析
41.你的管理層規(guī)定在項(xiàng)目每個(gè)階段末進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)。這種審計(jì)是組織的什么流程的一部分：
a. 質(zhì)量保障流程
b. 質(zhì)量控制流程
c. 質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃
d. 流程調(diào)整計(jì)劃
42.你為地區(qū)內(nèi)最大的醫(yī)院任職項(xiàng)目經(jīng)理。研究表明病人在就醫(yī)前需要等待的時(shí)間很長(zhǎng)。事實(shí)上，在過去幾個(gè)月里，幾位病人在等待就醫(yī)過程中不幸去世。這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān)系上的一場(chǎng)噩夢(mèng)。你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解決方案。為幫助識(shí)別造成問題的因素。你和你的小組將應(yīng)用以下那種技術(shù)：
a. 因果分析圖表
b. 帕累托分析
c. Scatter分析
d. 控制圖表
43.你剛剛從公司組織的日本之行回來，在日本你參觀樂世界上最大的soba面條生產(chǎn)廠。你從此對(duì)Imai-san’s 看板的質(zhì)量哲學(xué)推崇備至。雖然你的項(xiàng)目是為公司高級(jí)管理人員的偶爾休息安裝辦公室高低床，與制造面條的工藝完全不同，但是看板的原則依然適用?？窗宓牟粩喔倪M(jìn)質(zhì)量的原則強(qiáng)調(diào)了：
a. 客戶滿意度成本更重要
b. 在經(jīng)營過程中進(jìn)行根本性的變更
c. 逐步增強(qiáng)的改進(jìn)
d. 通過質(zhì)量控制提高士氣
44.質(zhì)量控制測(cè)試和衡量的結(jié)果被用來：
a. 作為質(zhì)量計(jì)劃的考慮因素
b. 制定操作規(guī)范
c. 制作控制圖表
d. 作為質(zhì)量保障的考慮因素
45.你被任命為對(duì)公司前途至關(guān)重要的項(xiàng)目的經(jīng)理。如果項(xiàng)目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會(huì)被解雇。你認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行最嚴(yán)格的項(xiàng)目資源控制。你會(huì)為項(xiàng)目選擇怎樣的組織形式：
a. 強(qiáng)矩陣
b. 計(jì)劃型
c. 項(xiàng)目協(xié)調(diào)型
d. 弱矩陣
46.你管理一個(gè)虛擬項(xiàng)目小組。你的小組成員所處的地理位置不同，只能見面開會(huì)一到兩次。項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行幾個(gè)月，你強(qiáng)烈地感到你的小組成員沒有將自己看作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員。為了改變這個(gè)局面，你應(yīng)該：
a. 確保每位成員通過電子出件作為通訊手段
b. 指令小組成員執(zhí)行組織安排的任務(wù)
c. 創(chuàng)造出強(qiáng)化成員分散小組的團(tuán)結(jié)性和標(biāo)志事物和結(jié)構(gòu)
d. 向小成員提供最先進(jìn)的通訊技術(shù)和工具并指導(dǎo)使用
47.你為新項(xiàng)目組建的小組包三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認(rèn)識(shí)并曾一起工作過。為了保證項(xiàng)目啟動(dòng)成功，你的第一步將是：
a. 與每位成員單獨(dú)會(huì)談任務(wù)分配
b. 制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)
c. 向成員分派項(xiàng)目計(jì)劃和工作分解包
d. 召集項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議
48.假設(shè)你同公司的首度執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關(guān)系。最后，你的公司任命你為對(duì)于公司實(shí)現(xiàn)明年的財(cái)務(wù)目標(biāo)很關(guān)鍵的一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。以下哪種對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理適用的權(quán)力是你最需要依靠的：
a. 施加影響的權(quán)力
b. 獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)利
c. 正式的權(quán)力
d. 作為專家的權(quán)利
49.你的項(xiàng)目小組成員一直抱怨沒有團(tuán)隊(duì)的感覺，因?yàn)樗麄兾挥诖髽堑姆稚⒌牟煌恢?。為了改變這種情況，你設(shè)計(jì)了一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)識(shí)印T恤上。但效果不佳。你的下一步是：
a. 發(fā)布新簡(jiǎn)報(bào)
b. 制造關(guān)于項(xiàng)目的神秘氣氛
c. 設(shè)立項(xiàng)目的“作站指揮室?！?br> d. 制定小組成員如何與其它股東溝通的指導(dǎo)原則
50.你的兩個(gè)小組成員就一個(gè)小技術(shù)問題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。你與他們會(huì)面，希望通過找到共識(shí)來解決爭(zhēng)端。你將采用哪種沖突解決方法：
a. 退讓
b. 淡化爭(zhēng)議
c. 分辨對(duì)錯(cuò)，解決問題
d. 妥協(xié)
51.一位受雇于一家設(shè)計(jì)公司的建筑家被老板要求向工程承包項(xiàng)目管理小組解釋在Okefenokee沼澤地建設(shè)圓屋頂?shù)闹饕O(shè)計(jì)考慮。有趣的是，工程承包公司的所有權(quán)人與建筑家的工作項(xiàng)目沒有任何關(guān)系，卻是建筑家老板的妻弟。這個(gè)情況表明：
a. 項(xiàng)目的組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)。
b. 作為項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進(jìn)行
c. 建筑家的參與是對(duì)組織規(guī)劃的限制
d. 你應(yīng)該永遠(yuǎn)依從老板的指令
52.你的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了一段時(shí)間，但是各項(xiàng)指標(biāo)顯示存在一些問題。你所發(fā)現(xiàn)的不好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況不包括以下哪一項(xiàng)：
a. 受挫情緒
b. 過多會(huì)議
c. 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任和信心
d. 會(huì)議成效不佳
53.作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目小組建設(shè)對(duì)于項(xiàng)目的成功很重要。因此，你想考察你的小組工作的技術(shù)環(huán)境如何。有關(guān)信息可以在以下哪項(xiàng)文件中找到：
a. 小組章程
b. 項(xiàng)目計(jì)劃
c. 人員配備管理計(jì)劃
d. 組織政策和指導(dǎo)原則
54.你的某些小組成員不斷發(fā)生口角，缺席和工作表現(xiàn)不佳的情況。你已經(jīng)安排了一次在當(dāng)?shù)厣絽^(qū)進(jìn)行的團(tuán)體活動(dòng)，包括芳香療法，品嘗美酒，意見調(diào)停和溫泉浴等等。其它更有趣的活動(dòng)包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動(dòng)的主要目的是：
a. 改善小組工作業(yè)績(jī)
b. 提高士氣
c. 提高質(zhì)量
d. 提高個(gè)人績(jī)效
55.當(dāng)各小組成員對(duì)職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理雙重負(fù)責(zé)的時(shí)候，小組建設(shè)經(jīng)常會(huì)顯得比較復(fù)雜。對(duì)這種雙重負(fù)責(zé)關(guān)系有效管理通常是誰的職責(zé)：
a. 有關(guān)小組成員
b. 項(xiàng)目經(jīng)理
c. 項(xiàng)目所有權(quán)人和贊助人
d. 職能經(jīng)理
56.你是一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目的經(jīng)理，現(xiàn)在開始項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開始后，部分項(xiàng)目功能和人員職責(zé)發(fā)生樂變化。一些小組成員離開了項(xiàng)目，另外一些人員加入了進(jìn)來。此外，一些已經(jīng)完成的工作包未被接受并被退回。一些成員認(rèn)為這些被退回的工作包應(yīng)該重新審查或至少應(yīng)該得到考慮。由于一位重要成員的離職，有三個(gè)工作包已經(jīng)比時(shí)間表延后了五周。你似乎不知道誰應(yīng)對(duì)許多項(xiàng)目活動(dòng)負(fù)責(zé)。為了控制該項(xiàng)目，你需要：
a. 根據(jù)當(dāng)前的資源情況對(duì)你原來的人員管理計(jì)劃重新設(shè)定基線
b. 轉(zhuǎn)而采取計(jì)劃型組織結(jié)構(gòu)從而最大程度控制資源分配
c. 與小組一起制定一個(gè)責(zé)任分配矩陣
d. 重新進(jìn)行分工，將技術(shù)骨干分配執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)
57.以下哪一項(xiàng)是對(duì)人員配備的限制因素：
a. 以下哪一項(xiàng)是對(duì)人員配備的限制因素：
b. 有關(guān)組織進(jìn)行新的招聘
c. 外包項(xiàng)目
d. 對(duì)小組成員的培訓(xùn)要求
58.在最近一次項(xiàng)目進(jìn)展評(píng)估會(huì)議期間，一位成員試圖批評(píng)其它成員并貶低他人的地位。這位成員的行為屬于：
a. 求取承認(rèn)
b. 阻礙團(tuán)隊(duì)者
c. 攻擊者
d. 支配者
59.在你正在結(jié)束你的項(xiàng)目。在最后的工作中，大多數(shù)沖突源自：
a. 時(shí)間表的問題
b. 成本超支
c. 技術(shù)問題
d. 客戶不接受
60.一些不同的股東參與了你的項(xiàng)目，他們的一些目標(biāo)似乎是相互沖突的?？傮w來講，在解決股東爭(zhēng)議過程中，應(yīng)該支持：
a. 贊助者
b. 高級(jí)管理人員
c. 執(zhí)行機(jī)構(gòu)（組織）
d. 客戶
61.你是公司負(fù)責(zé)五個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。其中一個(gè)項(xiàng)目正結(jié)束之中，大多數(shù)的項(xiàng)目小組成員重新分配了工作。今天，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理詢問是否可以在正式結(jié)束項(xiàng)目之前離職以便接受新的任務(wù)，因?yàn)樗仨氃谌靸?nèi)到新工作上報(bào)到，否則將不得不放棄。你直到現(xiàn)在許多管理工作未完成。你最佳處理辦法是：
a. 任命一位新的經(jīng)理執(zhí)行最后的收尾工作，允許原來的項(xiàng)目經(jīng)理離職，同時(shí)詢問她是否可以出息最后的與客戶的會(huì)議
b. 要求項(xiàng)目經(jīng)理留任項(xiàng)目經(jīng)理職位，因?yàn)樗翘幚碜詈蠊芾砉ぷ鞯淖罴讶诉x
c. 自己進(jìn)行最后的收尾工作，而不顧你的多項(xiàng)職能
d. 允許項(xiàng)目經(jīng)理離職向新工作報(bào)道，但要求她在業(yè)余時(shí)間做項(xiàng)目的收尾工作，包括夜晚和周末
62.你負(fù)責(zé)一個(gè)為多個(gè)內(nèi)部客戶服務(wù)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，正在制定項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)榻M織內(nèi)有許多人對(duì)這個(gè)系統(tǒng)很感興趣，你于是決定制定一個(gè)項(xiàng)目通信管理計(jì)劃。你制定該計(jì)劃的第一步將是：
a. 進(jìn)行股東分析以評(píng)估所需的信息
b. 確定一個(gè)生產(chǎn)時(shí)間表以規(guī)定每種通信產(chǎn)品何時(shí)生產(chǎn)
c. 描述你計(jì)劃發(fā)布的信息的情況
d. 設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目文件庫以保證文件利用更加方便
63.作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你嘗試運(yùn)用傾聽的技巧幫助理解他人的意見。在這樣做的時(shí)候，你應(yīng)該：
a. 模擬信息的內(nèi)容
b. 了解并評(píng)價(jià)信息內(nèi)容
c. 評(píng)價(jià)信息內(nèi)容然后提出建議
d. 重述內(nèi)容并表達(dá)感受
64.你已經(jīng)使客戶正式接收了項(xiàng)目。你的下一步將是：
a. 適當(dāng)?shù)貙⒔邮芪募l(fā)其它股東知悉
b. 將接受文件并向項(xiàng)目檔案庫歸檔
c. 記錄你與小組成員獲得的經(jīng)驗(yàn)
d. 進(jìn)行項(xiàng)目審計(jì)
65.你已經(jīng)決定組織其它項(xiàng)目經(jīng)理建立一個(gè)學(xué)習(xí)小組以幫助準(zhǔn)備PMP考試。每位學(xué)員都渴望獲得認(rèn)證，因?yàn)镃EO已經(jīng)許諾將向每位獲得認(rèn)證的人獎(jiǎng)勵(lì)$5,000。那么你將采用何種溝通方式組織該學(xué)習(xí)小組：
a. 橫向溝通
b. 縱向溝通
c. 正式溝通
d. 外向溝通
66.在項(xiàng)目結(jié)束階段，大量的行政管理問題必須得到解決。一個(gè)重要問題是評(píng)估項(xiàng)目有效性。完成這項(xiàng)評(píng)估的方法之一是：
a. 制作績(jī)效報(bào)告
b. 進(jìn)行考察
c. 舉行績(jī)效評(píng)估會(huì)議
d. 進(jìn)行采購審計(jì)
67.某人估計(jì)每天的通勤將耗費(fèi)一個(gè)小時(shí)。她進(jìn)一步認(rèn)為最少將花45分鐘，最糟糕的情況下將花1個(gè)小時(shí)45分鐘。那末，她這個(gè)估計(jì)的平均差是多少：
a. 10分鐘
b. 15分鐘
c. 50分鐘
d. 60分鐘
68.你在管理在巴布亞新幾內(nèi)亞的莫瑞斯比港建設(shè)一個(gè)技術(shù)高度復(fù)雜，可防御入侵的高級(jí)數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目。為世界上最大的零售商之一建造的數(shù)據(jù)中心將容納多達(dá)500臺(tái)服務(wù)器，該零售商決定在亞洲啟動(dòng)一個(gè)電子商務(wù)計(jì)劃。雖然地點(diǎn)的選擇經(jīng)濟(jì)上是很可行的，但臺(tái)風(fēng)的威脅　促使你在馬尼拉建造了一個(gè)后備中心以防本中心遭洪水襲擊。這種對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)方式屬于：
a. 被動(dòng)回避
b. 降低風(fēng)險(xiǎn)
c. 主動(dòng)接受
d. 逃避
69.以下關(guān)于證明為什么在項(xiàng)目中定量分析風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)計(jì)方法不應(yīng)適用的原因中哪一個(gè)是不正確的：
a. 輸入的數(shù)據(jù)可能不正確或不完整
b. 經(jīng)理有時(shí)依賴計(jì)算機(jī)處理的結(jié)果；這種結(jié)果詳細(xì)，令人印象深刻，但是不夠準(zhǔn)確，從而使決策變得困難
c. 風(fēng)險(xiǎn)專家可能理解統(tǒng)計(jì)的復(fù)雜性，但難于表達(dá)他們掌握的東西
d. 統(tǒng)計(jì)技術(shù)被認(rèn)為太理論化，而不適用于風(fēng)險(xiǎn)分析
70.以下哪一項(xiàng)事風(fēng)險(xiǎn)管理中的糾正行為：
a. 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)
b. 進(jìn)行特別的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)規(guī)劃
c. 執(zhí)行應(yīng)急方案
d. 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
71.你是建設(shè)一家豬場(chǎng)項(xiàng)目的經(jīng)理。地方居民和環(huán)保團(tuán)體反對(duì)該項(xiàng)目。他們提出了各種數(shù)據(jù)顯示牲畜內(nèi)臟和尸體將在當(dāng)?shù)芈裨?，引起有害甚至有毒氣體危害當(dāng)?shù)鼐用窠】怠Ｋ麄円呀?jīng)威脅要將公司告上法庭。你已經(jīng)花費(fèi)了很多時(shí)間與這些團(tuán)體交涉以平息他們擔(dān)心。在多次會(huì)議后，你說服你的管理上層同意將項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到其它鎮(zhèn)外的場(chǎng)所。這是哪種風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方式：
a. 被動(dòng)接受
b. 主動(dòng)接受
c. 降低風(fēng)險(xiǎn)
d. 回避風(fēng)險(xiǎn)
72.你管理一個(gè)涉及到一批不同承包商的項(xiàng)目，改進(jìn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和開發(fā)一種新的航空電子系統(tǒng)。項(xiàng)目幾乎就要完成。四年來，你外包了10個(gè)不同的合同。一些承包商完成得很好，也很好相處，但其中一個(gè)承包商造成了不少困難，而你不得不終止合同。另一個(gè)承包商在獲得報(bào)酬前必須完成一些技術(shù)文化工作。還有一個(gè)承包商有一些發(fā)票未報(bào)銷，因?yàn)樗麤]有遵守合同的條款。為了結(jié)束所以這些合同項(xiàng)目你應(yīng)該：
a. 書面通知每個(gè)承包商項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束
b. 為未來的查閱方便編制一個(gè)完整的附有索引得記錄和合同文件
c. 進(jìn)行差異分析
d. 進(jìn)行采購審計(jì)
73.當(dāng)你正在結(jié)束項(xiàng)目下的所有合同時(shí)，你應(yīng)該審查以下文件，除了哪一項(xiàng)：
a. 正要結(jié)束的合同文件
b. 采購審計(jì)結(jié)果
c. 發(fā)票和支付記錄
d. 供應(yīng)商合同履行情況報(bào)告
74.你正在為你的組織的一個(gè)新項(xiàng)目工作。你的公司現(xiàn)有員工能夠滿足項(xiàng)目的要求；然而項(xiàng)目的某些方面對(duì)于你的公司是全新的。你意識(shí)到某些產(chǎn)品的專業(yè)供貨商也許能滿足項(xiàng)目的許多（如果不是全部）要求。你正在制定項(xiàng)目計(jì)劃，需要決定如何最好配備人員以及如何處理資源要求。你的第一步應(yīng)該是：
a. 進(jìn)行“購買”還是“自造”的分析
b. 進(jìn)行市場(chǎng)分析
c. 通過RFP向供應(yīng)商尋求建議以決定是否外包項(xiàng)目
d. 審查采購部門的合格供應(yīng)商名錄，并發(fā)出RFP來選擇供應(yīng)商
75.你計(jì)劃將為公司提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)的合同外包。你認(rèn)為潛在的承包者與能頒發(fā)項(xiàng)目管理碩士文憑的重點(diǎn)大學(xué)有聯(lián)系將是挑選承包者時(shí)考慮的重要因素。這是哪一種例子：
a. 進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估
b. 為工作情況陳述制定要求
c. 建立衡量體系
d. 建立篩選體系
76.你的職責(zé)是確保承包商的績(jī)效滿足合同規(guī)定的要求。為了有效地進(jìn)行合同管理，你應(yīng)該：
a. 舉行投標(biāo)會(huì)
b. 選擇適當(dāng)?shù)睾贤悇e
c. 實(shí)施合同變更控制制度
d. 制定工作情況陳述制度
77.你決定將合同外包給過去一直為你的公司服務(wù)的一個(gè)承包商。這個(gè)承包商過去的項(xiàng)目進(jìn)度和成本績(jī)效記錄很好，與你的工作關(guān)系也不錯(cuò)。你現(xiàn)在的項(xiàng)目雖然與以前的項(xiàng)目有所不同，但該承包商以前承包過的項(xiàng)目與此類似。在這種情況下，為了減小風(fēng)險(xiǎn)，你應(yīng)該選擇何種類型的合同：
a. 固定價(jià)格，依據(jù)經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整
b. 固定價(jià)格激勵(lì)（固定目標(biāo)）
c. 固定價(jià)格
d. 成本加獎(jiǎng)勵(lì)
78.你為加拿大Nunavit政府一個(gè)項(xiàng)目工作，該工作要求你每天在政府事務(wù)辦公室現(xiàn)場(chǎng)。上個(gè)月由于大風(fēng)雪有三天時(shí)間你不能在現(xiàn)場(chǎng)。你的缺席得到原諒的是援引合同的哪一項(xiàng)：
a. 精神疾病導(dǎo)致無行為能力
b. 疾病
c. 不可抗力
d. 上帝意旨

答案
1.c.　績(jī)效報(bào)告
工作成績(jī)是為完成項(xiàng)目而從事的活動(dòng)的結(jié)果。工作成績(jī)收集起來作為項(xiàng)目計(jì)劃的一部分。并應(yīng)該在績(jī)效報(bào)告流程中得到運(yùn)用，向股東報(bào)告資源如何利用來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。[執(zhí)行]
PMI1996，44；PMI2000，47
2.d.　利用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)
項(xiàng)目管理系統(tǒng)自項(xiàng)目啟動(dòng)至項(xiàng)目結(jié)束一直為項(xiàng)目的執(zhí)行提供支持，包括自動(dòng)和人工兩種體系。[計(jì)劃]
PMI　1996，42：PMI2000，44
3.b.可以減少舉行此類會(huì)議的頻度
項(xiàng)目進(jìn)展評(píng)估會(huì)議在這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行期間應(yīng)該以不同頻度舉行以交換信息。在項(xiàng)目規(guī)劃階段，需要舉行更多的會(huì)議以確定目標(biāo)和方法。在執(zhí)行過程中，會(huì)議的頻度可以降低，因?yàn)橛?jì)劃正在結(jié)束執(zhí)行，客戶需求也基本確定。在項(xiàng)目結(jié)束前，會(huì)議頻度將提高以增強(qiáng)協(xié)調(diào)。[執(zhí)行]
PMI1996，43；PMI2000，47
4.a.具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識(shí)
產(chǎn)品技能和知識(shí)是項(xiàng)目計(jì)劃過程中主要的因素。項(xiàng)目所需要的技術(shù)和知識(shí)在項(xiàng)目計(jì)劃過程中得到明確并通過人員配備得到滿足。[執(zhí)行]
PMI1996，43；PMI2000，46
5.b.工作授權(quán)體系
作為項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行工具，工作授權(quán)體系是正式的工作授權(quán)程度，確保工作按照正確順序適時(shí)進(jìn)行。通常，書面授權(quán)被用來開始一項(xiàng)特定工作包。在某些情況下，口頭授權(quán)即可。[執(zhí)行]
PMI1996，43；PMI2000，47
6.a.項(xiàng)目規(guī)劃（計(jì)劃）方法
不論是像標(biāo)準(zhǔn)表格和模板那么簡(jiǎn)單還是像Monte Carlo分析法那么復(fù)雜，項(xiàng)目計(jì)劃方法包含了文件信息和技術(shù)及工具。[計(jì)劃]
PMI1996，41；PMI2000，44
7.c.準(zhǔn)備變更請(qǐng)求
T變更請(qǐng)求應(yīng)該詳細(xì)說明變更的性質(zhì)和對(duì)項(xiàng)目的影響。記錄變更情況和批準(zhǔn)變更的主體情況是重要的，以防未來意見分歧。變更請(qǐng)求應(yīng)輸入總體變更控制系統(tǒng)。[控制]
PMI1996，45；PMI2000，48
8.b.工作分解包
　　工作分解包　規(guī)定項(xiàng)目的范圍基線，為項(xiàng)目的任何可能發(fā)生的變更提供了基礎(chǔ)。[控制]
PMI1996，57；PMI2000，63
9.b.項(xiàng)目章程
　　雖然項(xiàng)目章程不能阻止沖突發(fā)生，但它提供了一個(gè)框架幫助解決沖突，因?yàn)樗f明了項(xiàng)目經(jīng)理利用組織資源執(zhí)行項(xiàng)目的權(quán)限。[啟動(dòng)]
Meredith與Mantel 2000,238
10.d.確定項(xiàng)目范圍過程中的錯(cuò)誤或疏漏
材料單提供了關(guān)于裝配線，分裝配線和完成最終產(chǎn)品所需的部件的結(jié)構(gòu)說明，而工作分析包是對(duì)項(xiàng)目各部件根據(jù)可交付成果分類的方法，用以確定項(xiàng)目的總體范圍。在應(yīng)該應(yīng)用工作分解包的情況下利用材料單可能導(dǎo)致范圍確定錯(cuò)誤并相應(yīng)需要提出變更請(qǐng)求。[控制]
PMI1996，57；PMI2000，63
11.c. 決策模型
邏輯框架分析是一種決策模型，可用以進(jìn)行項(xiàng)目選擇。[啟動(dòng)]
PMI1996，50；PMI2000，54
12.a.工作說明
許多項(xiàng)目涉及到承包商為購買方工作的情況。在這種情況下，購買方提供最初的產(chǎn)品描述，也成為工作說明。[啟動(dòng)]
PMI1996，49；PMI2000，54與151
13.a. 適當(dāng)通過股東
范圍變更通過計(jì)劃流程得到反饋，并可能需要對(duì)成本，時(shí)間，質(zhì)量和其它項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行修正。一旦技術(shù)和計(jì)劃文件更新，應(yīng)該通知股東。[控制]
PMI1996，58；PMI2000，63
14.b. 確定項(xiàng)目的注意可交付成果
這是項(xiàng)目分解的第一步。應(yīng)該就項(xiàng)目如何組織對(duì)可交付成果作出規(guī)定。例如，項(xiàng)目壽命周期階段可以作為分解的第一層次，而項(xiàng)目可交付成果在第二層次分解中反復(fù)出現(xiàn)。工作分解包的每個(gè)分支的組織原則可能各不相同。[計(jì)劃]
PMI1996，52－54；PMI2000，57－59
15.c.成本帳目矩陣
成本帳目矩陣是一頁圖表，將職能組織與工作分解包各要素聯(lián)系起來。它在上部水平列出工作分解包各要素，在左欄縱向列出職能部門。當(dāng)各職能部門需要完成工作分解包要素時(shí)。將標(biāo)記X。成本帳目矩陣提供了一個(gè)關(guān)于工作分解包的有用歸納。[控制]
Fleming1988，36與86
16.a.各種規(guī)模的項(xiàng)目
需要一個(gè)系統(tǒng)仔細(xì)檢查對(duì)要求的變更。利用書面變更請(qǐng)求單促使請(qǐng)求人對(duì)提出請(qǐng)求負(fù)責(zé)，避免輕率地變更請(qǐng)求。[控制]
Frame1995,153
17.a.績(jī)效衡量技術(shù)
績(jī)效衡量技術(shù)包括偏差分析，趨勢(shì)分析，獲得價(jià)值分析和績(jī)效評(píng)估，它們幫助評(píng)估在項(xiàng)目執(zhí)行中任何可能出現(xiàn)的偏差，從而確定偏差并采取必要的糾正措施。[控制]
PMI1996，58；PMI2000，63
18.d.逐漸深入的產(chǎn)品描述
產(chǎn)品描述在項(xiàng)目早期階段不夠詳細(xì)，到了后期將逐漸詳細(xì)。[啟動(dòng)]
PMI1996，49；PMI2000，53
19.c.強(qiáng)制日期
由項(xiàng)目贊助人，客戶或其它外部因素決定的交付成果日期是強(qiáng)制日期。[計(jì)劃]
PMI1996，67；PMI2000，74
20.d.結(jié)束到結(jié)束
前期活動(dòng)在隨后的活動(dòng)開始之前必須結(jié)束.[計(jì)劃]
PMI1996，63；PMI2000，69
21.a.參閱績(jī)效報(bào)告
績(jī)效報(bào)告提供關(guān)于時(shí)間表執(zhí)行情況，因此能夠提示小組可能出現(xiàn)的問題。[控制]
PMI1996，71；PMI2000，80
22.c.GERT 網(wǎng)絡(luò)
臨時(shí)應(yīng)變的圖標(biāo)制作方法，如GERT被用以解決漏洞。比如測(cè)試需要重復(fù)超過一次，或者程序臨時(shí)的變化，比如由于檢查出錯(cuò)誤而需要更新設(shè)計(jì)[計(jì)劃]
PMI1996，63；PMI2000，70
23.b.重新設(shè)計(jì)時(shí)間表基線
有時(shí)時(shí)間延遲非常嚴(yán)重以至必須重新設(shè)計(jì)時(shí)間表基線。這表明將時(shí)間控制與總體項(xiàng)目變更控制系統(tǒng)結(jié)合的重要性。[控制]
PMI1996，72；PMI2000，80與81
24.c.確定并估計(jì)項(xiàng)目的每項(xiàng)工作的成本通過分別估計(jì)每項(xiàng)目工作的成本從而獲得總成本值。估計(jì)較小的工作的成本比估計(jì)復(fù)雜工作的成本容易,從而提高了精確度。[計(jì)劃]
PMI1996，77；PMI2000，88
25.a.成本管理計(jì)劃
成本管理和控制集中在變量上.某些變量可以接受,而其它超出一定范圍的變量則不能接受。所有的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)變量的處理結(jié)果都在成本管理計(jì)劃中加以說明。[計(jì)劃]
PMI1996，78；PMI2000，89
26.b.將項(xiàng)目時(shí)間表作為成本預(yù)算的輸入頁
項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估依賴成本和時(shí)間表信息。項(xiàng)目經(jīng)理需要知道成本會(huì)在何時(shí)發(fā)生以及何時(shí)實(shí)際發(fā)生了該成本。項(xiàng)目時(shí)間表說明了分配了成本的項(xiàng)目各部分何時(shí)開始何時(shí)結(jié)束。[計(jì)劃]
PMI1996，79；PMI2000，90
27.a.績(jī)效報(bào)告
獲得成本績(jī)效信息時(shí)確定是否存在需要糾正的偏差的第一步?？?jī)效報(bào)告還能提醒項(xiàng)目小組可能造成問題的情況。[控制]
PMI1996，80與81；PMI2000，91與92
28.c.量級(jí)（Order-of magnitude）
量級(jí)估計(jì)，也成為范圍估計(jì)，它的準(zhǔn)確度為－25％到＋75％，且沒有詳細(xì)數(shù)據(jù)。[計(jì)劃]
Ward 2000,139
29.a.營業(yè)利潤(rùn)
營業(yè)利潤(rùn)是在直接或間接扣除成本后的收入
Friedman 1994，421
30.b.更新預(yù)算
預(yù)算更新反映對(duì)批準(zhǔn)的成本基線的修改，通常是對(duì)項(xiàng)目范圍變更得反應(yīng)。[控制]
PMI1996，81；PMI2000，92
31.d.分別對(duì)可控制成本和非可控制成本進(jìn)行估計(jì)和編制預(yù)算
獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可制度必須使績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)的更新明確，清楚并可以實(shí)現(xiàn)。此外還應(yīng)應(yīng)用可靠的方法估計(jì)，預(yù)算并記錄可控制成本。[計(jì)劃]
PMI1996，73；PMI2000，85
32.d.現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請(qǐng)求
變更請(qǐng)求可能對(duì)成本有影響,并造成預(yù)算的增加或者降低。[控制]
PMI1996，80；PMI2000，91
33.c. EAC
在衡量了成本績(jī)效和處理了變更后,項(xiàng)目經(jīng)理能夠計(jì)算總成本,或在項(xiàng)目完成時(shí)的計(jì)算。[控制]
PMI1996，81；PMI2000，92
34.d.控制圖表
控制圖表的功能在于顯示隨時(shí)間推移的項(xiàng)目結(jié)果，以確定是否結(jié)果的差異是由隨機(jī)出現(xiàn)的變量偏差造成的。雖然經(jīng)常用來追蹤重復(fù)出現(xiàn)的情況，控制圖表也被用來監(jiān)控項(xiàng)目管理流程，如成本和時(shí)間表變量，范圍變更的數(shù)量和頻度以及項(xiàng)目文件的錯(cuò)誤。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
35.d.帕累托圖表
帕累托圖表是歷史數(shù)據(jù)圖表。按照頻度排序，顯示識(shí)別出現(xiàn)的原因引起了哪些結(jié)果。項(xiàng)目小組應(yīng)該首先處理造成最大缺陷的問題。帕累托圖表與帕累托法則有概念上的聯(lián)系，認(rèn)為小數(shù)量的原因可以引起大量的問題。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
36.d.總體變更控制程序
項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)節(jié)包括根據(jù)質(zhì)量控制措施立即進(jìn)行糾正或預(yù)防。在某某情況下，要根據(jù)總體變更控制程序進(jìn)行調(diào)整。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
37.c.進(jìn)行趨勢(shì)分析
趨勢(shì)分析通過數(shù)學(xué)方法依據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來情況，用來監(jiān)控技術(shù)方面的績(jī)效和成本以及時(shí)間表執(zhí)行情況。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
38.d.提出變更請(qǐng)求以進(jìn)行必要的更行動(dòng)
質(zhì)量審計(jì)獲得的信息可用來改善質(zhì)量系統(tǒng)和績(jī)效。在多數(shù)情況下，改善質(zhì)量要求進(jìn)行變更請(qǐng)求。[執(zhí)行]
PMI1996，89；PMI2000，102
39.c.為項(xiàng)目制定質(zhì)量政策
質(zhì)量政策包括組織最高管理層關(guān)于質(zhì)量的總體意圖和方向。如果項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)缺乏正式的質(zhì)量政策，或者項(xiàng)目包括若干個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目管理小組就必須制定一個(gè)質(zhì)量政策，作為質(zhì)量計(jì)劃的一部分。[計(jì)劃]
PMI1996，85；PMI2000，98
40.b.運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣
由于是抽樣統(tǒng)計(jì)，節(jié)省了大量的質(zhì)量控制成本。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
41.a.質(zhì)量控制流程
質(zhì)量保障是一種管理功能，幫助確定是否質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得到貫徹，包括質(zhì)量體系中所有計(jì)劃的和系統(tǒng)的活動(dòng)，并貫穿項(xiàng)目的整個(gè)執(zhí)行過程。[執(zhí)行]
PMI1996，88與89；PMI2000，101與102
42.a.因果分析圖表
因果分析圖表，也被稱為Ishikawa圖表，顯示各種原因如何造成潛在問題。[計(jì)劃]
PMI1996，86；PMI2000，98
43.c.逐步增強(qiáng)的改進(jìn)
日本工程師Imai創(chuàng)造了這一方法，在重復(fù)的流程中每次逐漸地進(jìn)行小幅度改善。[執(zhí)行]
Imai 1986,3
44.d.作為質(zhì)量保障的考慮因素
質(zhì)量控制衡量結(jié)果是質(zhì)量控制測(cè)試的記錄，用來進(jìn)行比較和分析。作為質(zhì)量保障的輸入信息，它包括了質(zhì)量體系中計(jì)劃的和系統(tǒng)的活動(dòng)，以確保項(xiàng)目將滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。[執(zhí)行]
PMI1996，88；PMI2000，101
45.b.計(jì)劃型
在計(jì)劃型組織結(jié)構(gòu)中，所有小組成員直接和單獨(dú)地向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制最為徹底，因此比其它類型的組織結(jié)構(gòu)擁有更多的權(quán)力。[計(jì)劃]
PMI1996，20；PMI2000，20
46.c.創(chuàng)造出強(qiáng)化成員分散小組的團(tuán)結(jié)性的標(biāo)致事物和結(jié)構(gòu)。
小組成員需要標(biāo)志性事物強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一性。標(biāo)致事物應(yīng)顯示團(tuán)隊(duì)的成績(jī)，并在整個(gè)組織中可清楚識(shí)別。[執(zhí)行]
Kostner 1994,53與54，170
47.d.召集項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議
項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)召集，其間唯一的一次提出項(xiàng)目章程并討論項(xiàng)目目標(biāo)，以及制定工作報(bào)告制度。[執(zhí)行]
Frame 1994,157
48.a.施加影響的權(quán)力（Referent）
施加影響的權(quán)力建立在權(quán)力較小的人員與權(quán)力大的人員之間關(guān)系基礎(chǔ)之上。在說服上級(jí)和項(xiàng)目經(jīng)理需要向上級(jí)尋求支持的情況下最有效。[計(jì)劃]
Kirchof與Adams1989,26與27
49.c.設(shè)立項(xiàng)目的“作戰(zhàn)指揮室”
為項(xiàng)目小組成員提供相互認(rèn)識(shí)和放松的場(chǎng)所能有助于小組的建設(shè)。[計(jì)劃]
Frame1994，156-160
50.b.淡化爭(zhēng)議
淡化分歧強(qiáng)調(diào)共識(shí)保持了氣氛的融洽。[執(zhí)行]
Kirchof 與Adams1989,10
51.a.項(xiàng)目的組織上,技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面(interface)經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)
項(xiàng)目界面規(guī)定了正式和非正式的工作匯報(bào)關(guān)系。這些界面經(jīng)常變化而且復(fù)雜，可能同時(shí)出現(xiàn)。[計(jì)劃]
PMI1996，95；PMI2000，109
52.b.過多會(huì)議
項(xiàng)目小組會(huì)議的目的是集中討論資源和技能問題。抱怨和制定規(guī)矩的會(huì)議過多對(duì)士氣是一種打擊。[執(zhí)行]
Stuckenbruck 與Marshall 1985,7
53.b.項(xiàng)目計(jì)劃
作為小組建設(shè)一部分，項(xiàng)目計(jì)劃說明小組的技術(shù)方面的安排。[執(zhí)行]
PMI1996，100；PMI2000，115
54.a.改善小組工作業(yè)績(jī)
小組建設(shè)最終導(dǎo)致績(jī)效提高。[執(zhí)行]
PMI1996，101；PMI2000，116
55.b.項(xiàng)目經(jīng)理
對(duì)這種雙重關(guān)系的有效管理對(duì)于項(xiàng)目的成功很關(guān)鍵，因此通常是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。[執(zhí)行]
PMI1996，99；PMI2000，114
56.c. 與小組一起制定一個(gè)責(zé)任分配矩陣
責(zé)任分配矩陣依據(jù)項(xiàng)目范圍規(guī)定安排項(xiàng)目小組成員的功能和責(zé)任。它規(guī)定誰是負(fù)責(zé)人，誰是參與者，誰必須停止某種活動(dòng)。[計(jì)劃]
PMI1996，96；PMI2000，110與111
57.b.有關(guān)組織進(jìn)行新的招聘
參與項(xiàng)目的組織可能有自己關(guān)于人員配備方面的政策和指導(dǎo)原則。這些政策對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目小組是一種限制。[計(jì)劃]
PMI1996，98；PMI2000，113
58.c.攻擊者
攻擊者批評(píng)他人并貶低他人的作用，具有破壞性。其它還包括阻礙團(tuán)隊(duì)者，逃避責(zé)任者，求取承認(rèn)者，以及惡意破壞者。破壞性行為將危害小組建設(shè)。[執(zhí)行]
Stuckenbruck與Marshall985,48與49
59.a.時(shí)間表的問題
任何項(xiàng)目進(jìn)行過程中的時(shí)間表進(jìn)度變化在項(xiàng)目的收尾階段都會(huì)變得十分明顯。在收尾階段，有嚴(yán)格的最終期限要求的項(xiàng)目的工作經(jīng)常是非常緊張的。集中體現(xiàn)在趕時(shí)間和保證質(zhì)量上。[終結(jié)]
Meredith與Mantel200，241與242
60.d.客戶
客戶的要求必須得到滿足。但是其它股東的利益和要求也必須得到重視，因此解決矛盾和分歧是項(xiàng)目經(jīng)理的重大挑戰(zhàn)。[執(zhí)行]
PMI1996，17；PMI2000，18
61.a.任命一位新的經(jīng)理執(zhí)行最后的收尾工作,允許原來的項(xiàng)目經(jīng)理離職,同時(shí)詢問她是否可以出息最后的與客戶的會(huì)議
雖然執(zhí)行收尾工作的經(jīng)理可能缺乏技術(shù)知識(shí)，但可以聯(lián)系前任經(jīng)理或向其它小組成員求教。要求前任經(jīng)理出席與客戶的會(huì)議可以保證工作成果最終得到接收，并保持與客戶連貫的工作關(guān)系。[終結(jié)]
Meredith與Mantel2000，554－556
62.a.進(jìn)行股東分析以評(píng)估所需的信息
股東分析用來確定股東對(duì)信息的要求，并明確這些信息的來源。分析應(yīng)該包括提供所需信息的方法和技術(shù)。[計(jì)劃]
PMI1996，106；PMI2000，120
63.d.重述內(nèi)容并表感受
傾聽要求對(duì)說話者的談話感同身受，目的是理解他的觀點(diǎn)和感受，而不要對(duì)談話內(nèi)容進(jìn)行價(jià)值判斷。[執(zhí)行]
Covey 1989,239-241
64.a.適當(dāng)?shù)貙⒔邮芪募l(fā)其它股東知悉
對(duì)項(xiàng)目的正式接收要求提交有關(guān)文件，該文件應(yīng)表明客戶已經(jīng)接收項(xiàng)目產(chǎn)品。在其它管理收尾工作開始之前，這些文件散發(fā)給股東審閱。[終結(jié)]
PMI1996，109與110；PMI2000，125與126
65.a.橫向溝通
溝通技巧是幫助發(fā)言者與聽眾之間進(jìn)行溝通。橫向溝通在同級(jí)和同事之間進(jìn)行，即它不同于在不同級(jí)別的人之間的溝通[執(zhí)行]
PMI1996，107；PMI2000，121
66.c.舉行績(jī)效評(píng)估會(huì)議
　　績(jī)效評(píng)估會(huì)議對(duì)于評(píng)估項(xiàng)目成功和失敗也是有價(jià)值的。[終結(jié)] PMI1996，108與110；PMI2000，123與125
67.a.10分鐘
　　SD=b-a/6=105mm.-45min./6=60/6=10min
[計(jì)劃]
PMI1996，116；PMI2000，135
68.c.主動(dòng)接受
接受意味著接受風(fēng)險(xiǎn)的后果。接受可以是積極主動(dòng)的。例如制定應(yīng)急計(jì)劃以備風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之需，或者是被動(dòng)的接受，比如在某些活動(dòng)超過限度后接受降低的利潤(rùn)。[計(jì)劃]
PMI1996，119；PMI2000，143
69.d.統(tǒng)計(jì)技術(shù)被認(rèn)為太理論化，而不適用于風(fēng)險(xiǎn)分析
利用統(tǒng)計(jì)方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析有許多困難，但理論化不是其中的一個(gè)理由。[計(jì)劃]
Carter et al.1994,33
70.c.執(zhí)行應(yīng)急方案
在風(fēng)險(xiǎn)管理中，應(yīng)急糾正行動(dòng)是按照風(fēng)險(xiǎn)管理方案進(jìn)行調(diào)整和變更以取得預(yù)期的效果。包括執(zhí)行計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，如應(yīng)急方案，或者執(zhí)行臨時(shí)措施。[控制]
PMI1996，121；PMI2000，146
71.d.回避風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)回避是指改變項(xiàng)目計(jì)劃以消除風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，或者保護(hù)項(xiàng)目目標(biāo)不受削弱。通常要求通過消除風(fēng)險(xiǎn)原因來消除特定風(fēng)險(xiǎn)。[計(jì)劃]
PMI1996，119；PMI2000，142
72.d.進(jìn)行采購審計(jì)
采購審計(jì)是對(duì)采購流程的審查，以識(shí)別成功和失敗的行為。獲得的數(shù)據(jù)和信息可以被項(xiàng)目的其它采購工作采用或被項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)的其它項(xiàng)目利用。采購審計(jì)是合同收尾結(jié)流程的一部分。[終結(jié)]
PMI1996，133；PMI2000，159
73.b.采購審計(jì)結(jié)果
應(yīng)該審查的文件包括合同本身，承包商制作的技術(shù)文件，承包商績(jī)效報(bào)告，財(cái)務(wù)報(bào)告以及與合同有關(guān)的檢查報(bào)告。在這個(gè)終結(jié)流程中采購審計(jì)是可利用的工具。[終結(jié)]
PMI1996，133；PMI2000，159
74.a.進(jìn)行“購買”還是“自造”的分析(make-or-buy-analysis)
這種分析采購計(jì)劃工具，用來決定特定產(chǎn)品是否可以由項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己以合理成本制造，還是應(yīng)該外包制造。分析包括對(duì)直接成本和間接成本的分析。[計(jì)劃]
PMI1996，126；PMI2000，150
75.d.建立篩選體系
篩選體系為一個(gè)以上的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最低的要求。[執(zhí)行]
PMI1996，126；PMI2000，150
76.c.實(shí)施合同變更控制制度
合同變更控制制度確保溝通變更得到正確的批準(zhǔn)，并且所有應(yīng)該知情的人員得到變更通知。[執(zhí)行]　
PMI1996，132；PMI2000，158
77.c.固定價(jià)格（Firm-fixed-price）
在固定價(jià)格合同中，承包商不考慮成本完成一定工作后接受固定金額的報(bào)酬。這種合同使得承包商的風(fēng)險(xiǎn)最大，因此刺激承包商努力降低成本。[計(jì)劃]
Dobler與Burt1996,342
78.c.不可抗力
不可抗力條款用以保護(hù)任何一方不受不可控制的事件或非由他們疏忽造成的后果的影響，例如，自然災(zāi)害，戰(zhàn)爭(zhēng)，騷亂或罷工等等。[執(zhí)行]
Garrett1997, 37

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