許多大型的房地產(chǎn)開發(fā)項目都是由項目公司承擔開發(fā)的，這類項目投資大，開發(fā)周期長，從而對項目公司的經(jīng)營管理提出了很高要求。由于公司治理結構不良、經(jīng)營管理團隊效能低下而導致開發(fā)成本加大、產(chǎn)品品質降低、經(jīng)營風險增加，將一個好項目做成壞項目的案例屢見不鮮。因此，從完整意義上說，一個好的項目不僅意味本身質地優(yōu)良，同時必須要有一個好的運作團隊與運作方式。

對于項目的運作團隊—項目公司而言，目標具有唯一性，即是以項目為目標與中心的運作，也就是說，公司的一切經(jīng)營管理活動，包括溝通、決策、計劃、組織、協(xié)調、控制、領導等都是圍繞項目這個主軸來進行的。項目本身的核心價值，項目的位置、類別、產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品的特質等項目層面的要素必然與公司的經(jīng)營管理活動發(fā)生極強的關聯(lián)，因此，對項目管理者而言，確立項目的發(fā)展理念與核心價值，并與團隊相互融合，從而形成富有獨特生命力的團隊文化將是一個低成本而富有效率與活力的管理選擇。

現(xiàn)代公司的發(fā)展實踐表明，激烈的競爭環(huán)境、公司規(guī)模的擴張及管理結構的復雜化使得以價值理念、責任意識和團隊精神為核心的的公司文化在公司管理中扮演起更重要的角色，與等級化、職能化、崗位化的理性管理不同，公司文化更富柔性，更強調以共同的目標、共同的價值理念與責任意識、富有朝氣與活力的團隊精神實現(xiàn)公司與人的心理融合，實現(xiàn)人的主動性、創(chuàng)造性工作與自主化管理，從而大大降低溝通、協(xié)調等交易成本，極大提高工作的效能、效率及工作的快樂指數(shù)。對于大型的綜合性公司而言，由于目標的多樣性以及管理結構的高度復雜化，使公司文化的培育與發(fā)展是一個相當漫長的過程，而對于房地產(chǎn)項目公司，由于目標的確定性與高度一致性，使公司文化的建構及其作用的有效發(fā)揮變得相對容易。

房地產(chǎn)項目開發(fā)涉及專業(yè)多、關聯(lián)度高、綜合性強，并充滿了宏觀環(huán)境的不確定性，開發(fā)過程中交易成本巨大，對公司的應變能力要求較高，因而對項目管理團隊的決策、溝通、協(xié)調、控制及應變能力等提出很高要求，顯然，理性的、機械式、官僚式的剛性管理體制無法適應這樣的要求。

目前，中國的房地產(chǎn)開發(fā)模式正處于一個重要的轉型期，以銷售為導向的投機型開發(fā)模式正在發(fā)生微妙的變化。宏觀調控的實施、土地交易制度的改革、房地產(chǎn)金融的發(fā)展，海外投資基金的登陸等，引發(fā)了房地產(chǎn)開發(fā)模式與行業(yè)結構的調整，公司品牌、項目品質、資產(chǎn)經(jīng)營等受到越來越多的重視，公司與項目的可持續(xù)發(fā)展能力與長期價值得到更大的關注，公司文化的發(fā)展具有更有利的空間與更良性的土壤。

可以看到，無論是項目運作的特點、項目管理的內在要求，還是項目長期發(fā)展趨勢，都要求項目公司成為一個具有目標高度一致性、具有超強執(zhí)行力的有機團隊，從而對復雜的工作過程與多變的環(huán)境作出高效的有機反應，這一內在趨勢對以人為中心的文化管理提出了客觀而迫切的要求。因此，轉變管理觀念，樹立一種開放的、動態(tài)的、有機的、平衡的管理理念與管理方式，對以事為中心的理性管理進行必要的修正，是建構項目公司文化的必要性要求。

就具體的項目公司及實施過程而言，需注意以下幾點。
一、研究項目特質，組合項目資源，確立項目定位，總結發(fā)展項目理念是建構項目公司文化的關鍵步驟。
項目特質是指項目獨特性，包括項目的類別、所處地段、股東資源、產(chǎn)品定位等，不同的項目特質，決定了項目具有不同的核心價值與發(fā)展方向，具有不同的文化內涵。
1、類別。如寫字樓與住宅，就是完全不同類型的項目，從功能上看，一個是生活類型的，一個是工作類型的；從性格上看，一個要求安靜、私密，一個要求開放、交往，這就決定了項目核心價值與氣質都完全不同。
2、地段。項目所處的地段都是城市獨特的系統(tǒng)節(jié)點，涵蓋了城市交通、功能、社會、文化等諸多的獨特意義與價值，這些多功能的集合作用潛在構成了地段的獨特的價值訴求，發(fā)現(xiàn)這些訴求，并融入于項目中，是實現(xiàn)項目價值最大化的規(guī)律性途徑。
3、股東資源。股東的戰(zhàn)略導向在很大程度上決定了項目的發(fā)展方向與運作思路，股東的組合常常決定公司的治理結構與管理方式，無疑對項目文化的選擇有重要影響；同時，股東的文化理念也對項目文化產(chǎn)生著重要影響。因此，要充分發(fā)揮股東資源的優(yōu)勢，以增強項目公司文化的強度與實際影響力。
4、產(chǎn)品定位。產(chǎn)品定位是項目具體的發(fā)展理念，涉及到產(chǎn)品的規(guī)劃型態(tài)、空間組合、客戶目標及開發(fā)經(jīng)營模式，是在綜合了前三個因素，并對市場作出明確判斷后確立的項目運營模式，對項目文化的選擇有直接而深刻的影響。

二、必須指出，公司文化是一個動態(tài)發(fā)展的過程，是團隊與項目、團隊之間互動、磨合、沖突與積累的結果，它從來不是可以理性預設或規(guī)定的。因此，在理解“建構”這個詞時，并不意味著可以設立某種確立的標準或可實施的程序計劃來達成目標，而是應深刻理解影響文化價值的那些重要因素，以體驗而非權力、以倡導而非強制的方式，在互動中達成基本的理念共識，從而確立公司的文化基調。

三、必須理解，把項目作為一個有靈魂的生命體，總結與引伸項目的文化內涵，是從心理層面將項目與團隊溝通、連接、融合為一體的必要途徑。當項目文化與團隊文化相互融合、高度統(tǒng)一時，文化將產(chǎn)生巨大的合力與效能。

四、公司文化的基本理念包括，“我們是誰”，“項目的核心價值是什么”，“項目的氣質和性格是什么”，“公司目標”，“公司的責任與使命”等等，這些基本理念所構成的是“公司常識”——也就是公司的基本價值觀與性格，當常識成為共識的時候，也就是公司文化長大、成熟并在管理上發(fā)揮作用的時侯。
五、在理解了上述概念后，經(jīng)營管理層要做的工作是轉變傳統(tǒng)的“以事為中心的”管理觀，以結果與成敗論英雄的績效觀。把關注事和關注人結合起來，在事與人之間尋求內在有機的結合，把人的發(fā)展和公司的發(fā)展結合起來，從而將人的工作被動性變?yōu)橹鲃有裕话殃P注工作結果與關注工作過程結合起來，尋求它們之間的有機統(tǒng)一，因為人只有在過程中才有更多的生命意義與精神內涵，因為文化只有在過程中才能產(chǎn)生、成長，也只有在過程中才能不斷創(chuàng)新并充滿活力。

六、因此，文化的建構就不是邏輯意義上的“實施”，而是“整合”?！罢稀钡囊饬x在于，基本理念的共識、價值的培養(yǎng)并不是基于正式的權力程序展開，而是通過一系列的參與性、互動性的活動來的達成，通過對話、交流、感受、體驗來達成的。團隊的敏感性訓練、拓展訓練，公司儀式、公共活動等是“有意識”的“整合”，但更為重要與經(jīng)常的“整合”是圍繞項目工作展開的。重要的不僅僅是工作內容本身，而是工作態(tài)度、工作道德感與責任心、工作的意識與方式等等，只有知道為什么工作、應該以什么樣的態(tài)度、責任與方式來工作，才能真正主動地、高效率的、創(chuàng)造性地工作。

七、對一個公司而言，文化的價值力還取決于一致性與多樣性的平衡與統(tǒng)一。沒有一致性，就形不成“公司常識”，也形不成“公司習慣”與“公司性格”；而沒有多樣性，就沒有公司活力，就沒有文化的寬容與創(chuàng)新的潛能。

綜上所述，高度競爭的房地產(chǎn)項目對項目公司的應變能力、創(chuàng)新能力提出了嚴峻挑戰(zhàn)，對項目公司的工作效能與工作效率提出了很高要求，而這些挑戰(zhàn)和要求是程序性管理很難實現(xiàn)的，要發(fā)揮人的主動性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)個人、團隊與項目的高度融合與相互創(chuàng)造，就必須實現(xiàn)價值共識與心理互通，就必須培育富有生命力與創(chuàng)造力的文化。這種文化并不排斥商業(yè)價值，相反，它的作用在于使人與項目、與公司相互激勵、共同成長，為彼此創(chuàng)造更大的、更長遠的價值。

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