“PMO”通常用來指代“項目（Program或Project）管理辦公室”，這個機構(gòu)也有其它表述方式，比如“企業(yè)項目辦公室”、“項目辦公室”或者“戰(zhàn)略項目辦公室”。 PMO最初起源于那些需要對項目經(jīng)理提供行政和管理支持的大型項目，2000年，由于許多企業(yè)的Y2K問題需要大量的協(xié)調(diào)工作量，PMO才開始走上前臺。

在TQM（全面質(zhì)量管理）非常流行的那段時間，一些組織的QA（質(zhì)量保證）辦公室可能承擔(dān)著目前的PMO類似的角色，尤其是當(dāng)這些組織主張或者執(zhí)行一些通用的流程和獨立評審的情況下。

過去的幾年中，許多組織已經(jīng)紛紛建立了PMO，許多專業(yè)雜志或者會議上也發(fā)表了大量有關(guān)PMO的文章。我認為，造成PMO開始出現(xiàn)的原因可以歸納為以下幾個方面：

項目績效不佳，需要執(zhí)行新的流程去改進；
需要管理人員具有項目管理知識；
追趕行業(yè)潮流的組織認識到項目管理對于組織績效的重要性；
“卓越中心”方法被應(yīng)用于項目管理過程中。
在過去的幾年中，PMO的作用已經(jīng)發(fā)生了改變，最初只是作為一種項目的支持性組織，現(xiàn)在PMO開始發(fā)揮一種保證性的功能，確保組織使用項目管理的流程，在這種情況下，PMO已經(jīng)變成了一種被高層管理者用來確保流程被遵守、識別低績效項目并推薦適當(dāng)改善措施的工具。

PMO起初是一種更關(guān)注本地或者本部門的組織，現(xiàn)在，我們看到許多組織開始建立企業(yè)級的PMO，協(xié)調(diào)整個組織的項目管理活動。

在某些組織中，PMO所扮演的角色曾經(jīng)是很有影響力的，但隨著活動范圍的縮小，尤其是一些組織開展成本節(jié)約活動的時候，PMO的影響開始減少。必須承認的是，一些組織的PMO及其績效方面的確存在一些問題，比如：

PMO變成了一種官僚機構(gòu)——制定了許多以控制為目的的程序；
PMO人滿為患，人為增加了管理成本；
無法衡量PMO的工作績效及其對于組織的存在價值；
PMO沒有獲得來自管理層的足夠支持；
PMO承擔(dān)行政管理職能，但很難識別關(guān)鍵價值增加；
PMO被當(dāng)作管理層的政策制定機構(gòu)，項目經(jīng)理對其總是采取回避的態(tài)度；
與項目經(jīng)理、項目發(fā)起人和其它利益相關(guān)者比較起來，PMO不太清楚自己的角色和責(zé)任。
目前存在另外一種趨勢，有些專家或?qū)W者認為PMO應(yīng)該對項目負責(zé)，有些PMO經(jīng)理將這種責(zé)任看作是增加其影響力的方式。而通常來說，項目責(zé)任應(yīng)該是由業(yè)務(wù)發(fā)起人或者作為發(fā)起人代表的項目經(jīng)理承擔(dān)的，從來沒有另外一個聲稱對項目負責(zé)而對項目的最終成果并不關(guān)心的組織。PMO對組織中項目管理的專業(yè)化程度負責(zé)，但對單一項目的交付并不承擔(dān)責(zé)任。

PMO的責(zé)任范圍一般包括：

對項目管理工作的支持——流程、模板、知識庫中的歷史數(shù)據(jù)
獨立評審；
為管理層提供統(tǒng)一的項目績效報告；
項目行政管理支持；
開發(fā)項目管理能力，比如培訓(xùn)；
獲取并利用來自項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)。
調(diào)查顯示，如果PMO在不顯著增加管理成本的情況下實現(xiàn)上述要求，那么它肯定能夠在項目管理能力方面為組織增加價值，以下是這項調(diào)查的結(jié)果：

2002年10月，英國的KPMG發(fā)現(xiàn)，擁有成熟PMO的組織的項目成功率比較高，PMO的成本在項目總成本中的利率在2~3%之間；

2005年，KPMG確認了組織中成熟的PMO所帶來的項目成功收益。

但是，事物總是發(fā)展變化的，正如PMO這種組織出現(xiàn)以來所經(jīng)歷的角色改變一樣，各種變化一直在不斷地發(fā)生著。在本人的另外一篇名為 “通過項目提交價值”的文章中，我對與項目管理、特別是大項目和組合管理有關(guān)的所有工作采取系統(tǒng)性方法的必要性作了論述，下圖所示，這項工作需要來自高層管理人員的有效治理和PMO的支持。



在執(zhí)行這種系統(tǒng)方法過程中，PMO不僅需要支持項目，而且需要對大項目（Program ）和組合項目管理過程提供支持。這是一個根本性的變化，而不是一個增加的內(nèi)容，因為正如我在其它文章中所論述的，項目組合管理和大項目管理與項目管理是完全不同的，本質(zhì)上說這種做法需要具有一種基于最終成果和收益定向的管理和業(yè)務(wù)定位，而不僅僅是針對項目范圍、時間和成本的技術(shù)層面。

上述方法是對一些基本問題所做出的回應(yīng)，而下面這些問題被認為是當(dāng)前的項目管理過程中普遍存在的：

不能兌現(xiàn)計劃的商業(yè)價值；
需要處理環(huán)境變化的更加適用的方法；
需要改進內(nèi)部各部門之間以及外部供應(yīng)商和業(yè)務(wù)伙伴之間的協(xié)作；
許多當(dāng)前項目中的復(fù)雜性和日益增加的不確定性；
項目管理成熟度模型（如PMI的OPM3）的出現(xiàn)，組織需要采用這些工具來提升項目績效。
未來PMO需要發(fā)揮的一些作用還包括：

對收益計劃及其實現(xiàn)方式的支持；
階段或階段門控制——就是在關(guān)鍵的檢查點對大項目或項目的評審，以便管理層做出是否需要繼續(xù)該項目的決策（但有時要做出停止一個差績效項目的決定是很困難的）；
對項目組合管理過程提供支持，具體內(nèi)容包括：
確保所有的提案和可行性研究報告在提交管理層批準之前，已經(jīng)針對認可的標準進行了評價；
確保有足夠的能力（人力或資金）從事計劃中的大項目或項目；
為管理層收集有關(guān)項目組合績效的完備信息，以便做出過程中有關(guān)變更的有效決策。
對“實踐社區(qū)”的支持，他們是那些參與知識的分享和創(chuàng)建以改進能力的實踐者；
供應(yīng)商管理，特別是適當(dāng)伙伴關(guān)系的開發(fā)，涉及到緊密協(xié)作以分擔(dān)風(fēng)險，這項工作需要付出特別的技能的努力；
對整個系統(tǒng)中的項目治理過程提供支持；
對不同于項目管理過程的大項目管理提供支持。
如前所述，這個變化并不簡單，它對組成未來PMO的人員在技能和經(jīng)驗方面提出了具體要求。PMO可以繼續(xù)像以前一樣對項目提供支持，包括項目管理流程方面的支持，同時，它還需要承擔(dān)對大項目管理以及組織的組合項目管理的支持性工作。

對大項目的支持會困難得多，因為大項目由一些不確定的活動和項目組成。大項目擁有不同的生命周期、需要其它管理技術(shù)以及更多的商業(yè)操作技能，所有這些都增加了管理的復(fù)雜性，也意味著未來PMO的績效計量手段需要包含一個更大的支持系統(tǒng)。

我相信，隨著有效的組織治理體系的實施，以及管理層對業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程更加熟悉，未來PMO的保證性角色將會淡化。PMO將需要對整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的績效提供更多的支持和評審，同時對大項目和項目組合提出獨立評估意見。

要有效地實施未來的PMO，組織需要改變的第一件事就是需要具有整體、系統(tǒng)性視野，組織的各個組成部分（包括PMO）必須具有明確的角色定位。另外，要確保所有被采用的管理流程（項目組合、大項目、項目、治理和PMO支持）是一個高度集成的系統(tǒng)，而不是像我們今天看到的這樣彼此孤立。

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