某國(guó)際知名管理顧問公司為了了解美國(guó)企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理的現(xiàn)況以及相關(guān)顧問服務(wù)的需求，曾經(jīng)于1999年與某知名研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查重點(diǎn)包含以下幾個(gè)項(xiàng)目：
●目前各公司研發(fā)項(xiàng)目管理的情形以及是否有變革計(jì)劃；
●目前各公司的研發(fā)管理方面需要改善的地方；
●在改善研發(fā)項(xiàng)目效率方面，是否考慮尋求外部專家協(xié)助；
●尋求外部項(xiàng)目協(xié)助時(shí)，偏好哪一家顧問公司。

這項(xiàng)調(diào)查一共挑選了155家美國(guó)企業(yè)，每家公司的營(yíng)業(yè)額都在3億美元（100億臺(tái)幣）以上，產(chǎn)品種類包含高科技業(yè)、消費(fèi)性產(chǎn)品以及其他制造業(yè)。調(diào)查的對(duì)象為每家公司負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的最高決策主管，進(jìn)行方式是以30分鐘的電話訪談確認(rèn)問卷中的38個(gè)問題。

在這份調(diào)查報(bào)告中，有幾個(gè)比較重要的發(fā)現(xiàn)事項(xiàng)：
1、對(duì)研發(fā)流程的態(tài)度
——調(diào)查顯示大部分的公司（78%）已經(jīng)有正式的（或標(biāo)準(zhǔn)的）產(chǎn)品開發(fā)流程，而且通常與公司策略緊密結(jié)合。
——所有的公司都認(rèn)為新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)于公司策略目標(biāo)的達(dá)成十分重要。
——對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃、執(zhí)行、運(yùn)用科技以及組織環(huán)境這四個(gè)項(xiàng)目，都有一半以上的公司覺得很重要；此外在這四個(gè)項(xiàng)目中，最重要的是研發(fā)項(xiàng)目的執(zhí)行。
2、對(duì)研發(fā)的投資
這155家公司在未來一年當(dāng)中預(yù)計(jì)投入1400億美元在新產(chǎn)品開發(fā)上，其中高科技業(yè)就占了一半（70億）。
3、研發(fā)管理的挑戰(zhàn)
——對(duì)這些公司而言研發(fā)項(xiàng)目最主要的目的是滿足客戶需求、提高競(jìng)爭(zhēng)力、增加收入及利潤(rùn)、降低成本。
——研發(fā)管理最主要的挑戰(zhàn)來自于收入成長(zhǎng)的壓力以及加快新產(chǎn)品上市速度的企圖。
4、在聘請(qǐng)外部專家方面
——有75%的公司曾經(jīng)聘請(qǐng)外部專家協(xié)助改善研發(fā)流程。
——將近70%的公司極有可能在未來一年內(nèi)會(huì)聘請(qǐng)外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率。
——在投資金額方面，這些公司預(yù)期未來一年內(nèi)會(huì)花費(fèi)27億美元聘請(qǐng)外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率，約為各公司總投資金額的1%～7%，其中又以流程改進(jìn)為最大宗，占了約一半的金額。

整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程

為了協(xié)助企業(yè)解決研發(fā)管理上遭遇到的問題，某國(guó)際知名管理顧問公司在1990年代發(fā)展出“整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程”。整個(gè)方法論從企業(yè)所面臨的客戶及市場(chǎng)環(huán)境開始，依序推導(dǎo)公司策略、產(chǎn)品策略以及產(chǎn)品投資組合，然后再?gòu)娜藛T、系統(tǒng)、文化、績(jī)效管理四個(gè)構(gòu)面，與四個(gè)步驟的“階段控管開發(fā)流程”結(jié)合在一起。

以整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程為基礎(chǔ)，國(guó)際知名管理顧問公司在協(xié)助企業(yè)提升研發(fā)效能方面提供以下專業(yè)服務(wù)：
1、新產(chǎn)品開發(fā)流程改善
——研發(fā)創(chuàng)新的知識(shí)管理
——客戶需求分析；
——企業(yè)策略選擇。
2、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理
——產(chǎn)品策略；
——產(chǎn)品組合管理及決策機(jī)制；
——商業(yè)模擬案例；
——跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理；
——獎(jiǎng)酬制度。
3、新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用技術(shù)
——繪圖軟件之選擇（CAM、CAE、CAD）；
——研發(fā)管理信息系統(tǒng)之導(dǎo)入（EDM、PDM）。

研發(fā)改善之案例

1、克萊斯勒（Chrysler）
克萊斯勒在1990年遇到獲利降低、股票價(jià)格跌到10美元以下的困境，為此管理階層將重點(diǎn)放在改善產(chǎn)品開發(fā)流程上。經(jīng)過四年的努力，產(chǎn)品開發(fā)所需的費(fèi)用大副降低，同時(shí)贏得1994年全美汽車大獎(jiǎng)，不但股票價(jià)格漲到54美元，獲利率及現(xiàn)金流量提高了四倍，企業(yè)文化也朝知識(shí)型組織的方向改進(jìn)。

2、波音公司（Boeing）
之前波音公司曾經(jīng)遭遇市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)下滑的困境，為此波音改變了產(chǎn)品開發(fā)流程，邀請(qǐng)客戶積極參與各項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)，充分溝通客戶的需求。變革成果為737機(jī)型的幾個(gè)子系統(tǒng)的零件數(shù)目及制造成本大副降低，縮短飛機(jī)定期維護(hù)所需的時(shí)間而減少了客戶的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)在客戶及供貨商的參與下開發(fā)出777這款頂級(jí)的空中巴士。

3、SELECTONE
這是一家制造通訊設(shè)備組件的公司，該公司在新產(chǎn)品開發(fā)流程中建立每個(gè)工作階段的審查標(biāo)準(zhǔn)，包含研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)之前，必須先評(píng)估項(xiàng)目所需的研發(fā)人力及技術(shù)水準(zhǔn)。

4、RELTEC
這是一家通訊設(shè)備制造公司，籍由內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的方式將“階段控管開發(fā)流程”予以電子化，在產(chǎn)品開發(fā)過程當(dāng)中，整個(gè)項(xiàng)目程序、應(yīng)產(chǎn)出的研發(fā)文件清單以及文件格式等資料，都可以透過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)取得。

5、3M
3M將新產(chǎn)品開發(fā)流程予以標(biāo)準(zhǔn)化及改善，并將資源集中在比較重要的項(xiàng)目上。其成果為TTM（Time to Market）縮短50%，并在1993年達(dá)成新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入30%的目標(biāo)。

6、北方電信（Northern Telecom）
北方電信在1980年代初導(dǎo)入“階段控管開發(fā)流程”，導(dǎo)入之后整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程縮短，同時(shí)開發(fā)過程中的錯(cuò)誤次數(shù)也大副減少。北方電信也因此得以成為市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

7、Caterpillar Inc.’s
這家公司位于伊利諾伊州的分支機(jī)構(gòu),采用跨部門的功能團(tuán)隊(duì),籍由信息的提供及交流,縮短產(chǎn)品開發(fā)的前置項(xiàng)目，并減少后續(xù)的研發(fā)工作量。

8、某家美國(guó)大型軟件公司
該公司負(fù)責(zé)開發(fā)消費(fèi)性產(chǎn)品的部門，無法獲得營(yíng)銷部門足夠的協(xié)助。該部門每年必須推出75個(gè)新產(chǎn)品，部門主管希望能調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及改進(jìn)產(chǎn)品宣告上市的程序（Launch Process）。
整個(gè)變革項(xiàng)目的成果是：新產(chǎn)品生命周期的總銷售收入增加30%，消費(fèi)者及通路商對(duì)公司的信任度提高。

9、某家美國(guó)電子制造公司
該公司來自新產(chǎn)品的銷售收入增加，但獲利率及產(chǎn)品質(zhì)量并不理想，而且目前的產(chǎn)品開發(fā)流程無法支持企業(yè)成長(zhǎng)，在未來該公司可能面臨獲利率更低、產(chǎn)品質(zhì)量更差的窘境，為了公司未來10年的成長(zhǎng)，必須改善新產(chǎn)品開發(fā)流程。
整個(gè)變革項(xiàng)目的成果，包括廢料成本每年減少400萬(wàn)美元，新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)程，從36個(gè)月縮短為3個(gè)月，研發(fā)成本每年減少900萬(wàn)美元，報(bào)價(jià)項(xiàng)目從3周縮短為24小時(shí)。

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