對于項目經(jīng)理來說，開發(fā)項目的首要任務(wù)就是選擇和組織項目開發(fā)小組。這個任務(wù)要在項目發(fā)起方和相關(guān)問題專家的幫助下，經(jīng)過對項目的客觀分析之后，由項目經(jīng)理為代表來完成。
然而我們經(jīng)常碰到的問題是怎樣或是用什么辦法來組建一個最好的項目開發(fā)小組。下面列舉一些項目經(jīng)理可能碰到的問題，其中包括：項目的可見性；對可以利用的資源的競爭；狹小的調(diào)節(jié)余地或是模糊不清的項目要求；還有項目主辦方的漠然。
如果給項目分配了不合適的資源就像項目小組沒有項目任務(wù)或責任感一樣，不久將會帶來實質(zhì)性的問題。然而如果這些錯誤沒有及時發(fā)現(xiàn)，有效的、及時的決定又出現(xiàn)的太晚，就會導(dǎo)致更壞的影響。
另一個問題就是沒有明確規(guī)定研究小組的任務(wù)和責任。這種狀況其實反映了任務(wù)目標的模糊不清和不確定。這會導(dǎo)致兩種后果：一是重復(fù)多余的工作，比如用雙倍的人力物力來完成一份工作；二是可能導(dǎo)致錯過或是忽略某些任務(wù)，比如有些小組成員負責一個任務(wù)，但他卻認為其他人才是這個任務(wù)的負責人。
太有益的危險
應(yīng)用開發(fā)經(jīng)歷應(yīng)該小心回避一個稱為"即得的責任"的過程。當你太晚認識到工作差距的時候，這種"獲得的責任"將會發(fā)生作用來獲得合適的資源。
為了遵守工作時間安排的需要，在招收研發(fā)小組成員時就應(yīng)該招募那些有責任感、對此項目有幫助的人，而不是那些僅僅是對此項目有興趣的人。一旦此人被雇傭并投入工作，身為小組成員的他就應(yīng)該保持對其任務(wù)的責任感。（這個過程對于那些由于項目經(jīng)理沒有最初分配任務(wù)而最后成為項目測試經(jīng)理的應(yīng)用研發(fā)經(jīng)理來說是非常熟悉的。）
有個別例外，即得的項目交付的權(quán)力會導(dǎo)致質(zhì)量的下降，因為新進來的人通常不能勝任這些任務(wù)。
在最近的一次與工作成員的交談中，我們談到了一個工程項目，在這個項目中項目經(jīng)理沒有安排一個主管負責軟件質(zhì)量。這個疏忽到了后來才被發(fā)現(xiàn)，但這時候已經(jīng)不能再分配其他的資源了。
因此，技術(shù)開發(fā)主管應(yīng)該填補這個空缺（認識到工程項目的成功與否視它而定），從而技術(shù)開發(fā)主管同時也身兼質(zhì)量評估主管。
這樣就很少能夠產(chǎn)生合適的測試系統(tǒng)。扮演的角色與其他人有爭執(zhí)。更壞的是，這個技術(shù)主管既要負責開發(fā)、執(zhí)行，還要負責發(fā)送工程項目的測試計劃和測試結(jié)果。這就使得開發(fā)主管的工作量是項目經(jīng)理的兩倍之多。
從頭處理這些問題
那么可以解決這些問題嗎？答案是可以。這就要求應(yīng)用開發(fā)經(jīng)理堅持項目的每一個細小要求，清楚詳細的規(guī)定資源的使用，并且從最開始就對項目有負責感。如果你的要求沒有達到，你可以保持自己的立場。如果有可能的話可以和核項目主辦方共同解決這個問題。
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