訪中國(guó)電工設(shè)備總公司 樂(lè)家林

說(shuō)到項(xiàng)目管理很多人都不陌生，如果被問(wèn)到您所想到的是西方式的還是中國(guó)式的項(xiàng)目管理，可能大部分人都會(huì)一笑了之。這一部分人，總不相信另一部分事情的存在。只有經(jīng)歷了兩種管理方法，甚至曾經(jīng)嘗試在舊式管理中引入西方模式的人，才會(huì)深切感受到其中的差別和各自的精髓。樂(lè)家林總工程師在電力鍋爐行業(yè)從業(yè)多年，他曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)的世界銀行項(xiàng)目獲得過(guò)國(guó)外同行的贊譽(yù)。因此，我們請(qǐng)樂(lè)總在一個(gè)陽(yáng)光明媚的下午，給我們講講那些項(xiàng)目管理中的故事。


說(shuō)到項(xiàng)目管理，我認(rèn)為西方在這方面領(lǐng)先我們很多。他們已經(jīng)完成了項(xiàng)目管理的電子化，電子化的工作很重要，而之前對(duì)模式的歸納和總結(jié)，也很重要。

我曾經(jīng)建議過(guò)國(guó)內(nèi)軟件公司開發(fā)適合中國(guó)企業(yè)項(xiàng)目管理的軟件，當(dāng)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)中國(guó)的項(xiàng)目管理和西方差別很大，我以為我們不大可能直接照搬西方的模型。這是我當(dāng)時(shí)的想法。

但現(xiàn)在回過(guò)頭看，我發(fā)現(xiàn)：我們更應(yīng)該去模仿，而不是重新創(chuàng)造。畢竟我們應(yīng)該承認(rèn)我們?cè)诠芾砩?，跟現(xiàn)代社會(huì)的需求并不接軌。打個(gè)比方，如果把管理實(shí)踐和建立管理方法視為走路和修路，如果一開始就一邊走一邊修，可想而知，代價(jià)會(huì)很大。而事實(shí)上，我們可以直接使用很多西方的理論和模式。所以我現(xiàn)在覺(jué)得，我們應(yīng)該先模擬照搬。在這個(gè)過(guò)程中，想不修正都困難，其實(shí)也就逐漸地形成了我們自己的方式，并逐漸地找到我們自己管理文化的精髓。

我們?cè)诤芏嗥渌姆矫嬉部吹?、聽到過(guò)幾乎同樣的歷程。僅就管理軟件這一方面看，從耗費(fèi)大量人力、時(shí)間的自主開發(fā)演變?yōu)閷?duì)商業(yè)軟件的基本贊同，本身就是對(duì)這個(gè)過(guò)程最外在的演繹。而樂(lè)先生對(duì)這一經(jīng)驗(yàn)的感悟來(lái)自于7年前，在實(shí)踐中感悟，在感受之后更卓越實(shí)踐，這也許是比之前的道理更重要的。

對(duì)西方模式的學(xué)習(xí)
97年的時(shí)候，我們接到一個(gè)世界銀行資助的項(xiàng)目，我所負(fù)責(zé)的那部分要求我們對(duì)利用引進(jìn)技術(shù)所做的樣機(jī)設(shè)計(jì)進(jìn)行安全性評(píng)估。

這類事情，在中國(guó)，至少在我們行業(yè)，是從來(lái)不做的。中國(guó)習(xí)慣的方式是一種安全監(jiān)察。我們也開鑒定會(huì)，但通常的形式是：專家們坐在一起，看看圖紙資料，聽聽介紹，商量一下，然后表決通過(guò)。實(shí)際上，這樣的鑒定審查很少有不通過(guò)的。

但發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)類似評(píng)估的要求是，審查人必須對(duì)產(chǎn)品涉及安全的各個(gè)方面進(jìn)行全面的核查，對(duì)所有關(guān)注的"點(diǎn)"都要記錄，而不是只記錄存在問(wèn)題的地方。

因此，這個(gè)項(xiàng)目顯得非常難做。世行及其聘請(qǐng)的專家對(duì)我們的項(xiàng)目也有類似的要求，但我們又是在中國(guó)的環(huán)境下做這樣的工作，中國(guó)工程師不習(xí)慣這樣的做法。我不可能邀請(qǐng)美國(guó)的專家來(lái)做這個(gè)項(xiàng)目，那樣的開銷太大了，我也相信我們中國(guó)的工程師并不是沒(méi)有這樣的水平，他們只是沒(méi)有習(xí)慣西方的評(píng)估審查方式。因此，我要讓他們做好這個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)可以套用的模式更加不可缺少。既然國(guó)內(nèi)沒(méi)有現(xiàn)成的模式，創(chuàng)造一套模式從時(shí)間和能力上又幾乎不可能的，那么不如先看看西方人怎么做。抱著這樣的想法，我走了北京很多的圖書館和書店，去找這方面資料。很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有找到能夠解決我問(wèn)題的資料。最后，我在人民大學(xué)出版社的讀者服務(wù)部，看到了一個(gè)很小的小冊(cè)子，翻譯了一份美國(guó)空軍電子器件可靠性評(píng)估工作手冊(cè)。這個(gè)手冊(cè)的所有內(nèi)容就是羅列出來(lái)的一個(gè)一個(gè)的問(wèn)題。它先列出電子器件所需關(guān)注的大的方面，接下來(lái)列出很多小問(wèn)題，而評(píng)估者在使用時(shí)，只需對(duì)這些問(wèn)題作出是或者否的回答。

這個(gè)小冊(cè)子使我很受啟發(fā)，可以看到，西方人非常簡(jiǎn)單，他們?cè)噲D把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。我決定借鑒他們的這個(gè)做法創(chuàng)建一個(gè)鍋爐設(shè)計(jì)安全評(píng)估的模型。模型中，我們根據(jù)三個(gè)方面來(lái)確定準(zhǔn)則：一方面，是我們需要的那些技術(shù)性的標(biāo)準(zhǔn)；其次，必須遵守的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)；最后一部分是行業(yè)的技術(shù)慣例。我們據(jù)此把涉及安全的所有問(wèn)題都開列出來(lái)，總共有超過(guò)1000個(gè)點(diǎn)。這些點(diǎn)不是由我來(lái)列，而是請(qǐng)了在某一方面擅長(zhǎng)的專家來(lái)做的。我只是對(duì)他們說(shuō)，"如果從您的專業(yè)出發(fā)，你會(huì)關(guān)注到哪些涉及安全性的焦點(diǎn)？您把它們列在紙上。"于是他們列出那些問(wèn)題，我把所有專家的提出的要點(diǎn)進(jìn)行了匯總整理，就得到了最終的一個(gè)完整的可操作的模型。

《項(xiàng)目管理知識(shí)指南》中，將項(xiàng)目管理定義為：項(xiàng)目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，有效的項(xiàng)目管理是指在規(guī)定用來(lái)實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)的時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行計(jì)劃、引導(dǎo)和控制工作。項(xiàng)目管理的四個(gè)關(guān)鍵要素：時(shí)間、人、物質(zhì)資源、質(zhì)量，在這里如果把資源看作廣義的詞，則時(shí)間、人、必要的物質(zhì)條件都是資源的一部分，則項(xiàng)目管理無(wú)非也是依靠有限的資源得到一定質(zhì)量的結(jié)果。要達(dá)到這一點(diǎn)，必要的計(jì)劃不可缺少。對(duì)結(jié)果的計(jì)劃就是我們?cè)谶@一節(jié)中看到的"模式設(shè)計(jì)"，而模式不僅僅包括一個(gè)簡(jiǎn)單的成果格式，也包括如何得到這個(gè)成果的關(guān)鍵步驟。模型搭建完畢，就應(yīng)該關(guān)注資源的管理。

對(duì)資源的管理，在樂(lè)總的管理方法中，具體體現(xiàn)為一定的項(xiàng)目通則。

做好"通則"
模型雖然可以構(gòu)建，但在具體操作過(guò)程中仍然會(huì)發(fā)生問(wèn)題。過(guò)去，一個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)交給工程師去看，他們多半只會(huì)指出哪些地方存在問(wèn)題。但現(xiàn)在，因?yàn)槭俏邑?fù)責(zé)這樣一個(gè)項(xiàng)目，最終完成的評(píng)估報(bào)告還必須清晰地說(shuō)明一共評(píng)估了哪些地方，哪些是沒(méi)問(wèn)題的，哪些是有問(wèn)題，還要作出必要的解釋，說(shuō)明依據(jù)什么來(lái)作出的判斷。因此，我當(dāng)時(shí)對(duì)專家的要求就是，必須說(shuō)得出并記錄下來(lái)：在這些要點(diǎn)中，哪些沒(méi)有問(wèn)題，哪些有問(wèn)題，根據(jù)是什么。在審查要點(diǎn)時(shí)，專家們基本上是按照各自擅長(zhǎng)的專業(yè)分工來(lái)審閱的，一般情況下只需要將審查記錄合并在一起就可以了。但一旦碰到專家們對(duì)相同要點(diǎn)出現(xiàn)評(píng)價(jià)分歧，以誰(shuí)的判斷意見(jiàn)為準(zhǔn)，就會(huì)成為爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。而一旦發(fā)生這種問(wèn)題，又如何仲裁，也是個(gè)問(wèn)題。從時(shí)間上看，我一共要做9個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)評(píng)估，每個(gè)設(shè)計(jì)評(píng)估如果不通過(guò)，都必須在設(shè)計(jì)修改后重新審查。在這種不穩(wěn)定的條件下，整個(gè)項(xiàng)目，我仍然必須在一定的周期內(nèi)完成。還有，我必須考慮到，評(píng)估過(guò)程中必然會(huì)碰到與設(shè)計(jì)者之間意見(jiàn)相左的情況。為了解決或者控制這些問(wèn)題，我做了一個(gè)"項(xiàng)目工作通則"。在這個(gè)通則里，我將評(píng)估的工作程序、原則、技術(shù)性爭(zhēng)議的仲裁以及評(píng)估的原則是怎么得出的，清晰地告訴所有參與相關(guān)工作的人。我用了3個(gè)月的時(shí)間建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則，總共花了4個(gè)月建立完體系，但實(shí)施第一個(gè)評(píng)估就出了問(wèn)題。專家習(xí)慣于坐在一起說(shuō)說(shuō)，談清楚自己的觀點(diǎn)，給出個(gè)結(jié)論，也就算完成了評(píng)估，沒(méi)想到我這里還要一個(gè)一個(gè)簽字，逐條打勾，立即就有抵觸情緒。

我當(dāng)時(shí)告訴他們，我們現(xiàn)在做事情的方式，可能是我們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的，我們可能感到不習(xí)慣，但不習(xí)慣的未必是不好的。當(dāng)然我的這些方式也未必全都是好的，我個(gè)人擬的條例可能會(huì)有很多問(wèn)題，這些問(wèn)題都是可以修改和完善的。但另一方面，盡管你們都是項(xiàng)目組的專家，但從整個(gè)項(xiàng)目操作來(lái)說(shuō)，我是負(fù)責(zé)人，因此我希望你們嚴(yán)格按照我的思路走。其實(shí)，我當(dāng)時(shí)提出這樣的要求也覺(jué)得很不好意思，這些專家中有些是我的大學(xué)老師，是老前輩，但為了能夠按時(shí)保證質(zhì)量地完成項(xiàng)目，我必須這樣要求。

打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，我開發(fā)了這個(gè)體系，好比是開了個(gè)模具，這個(gè)模具有問(wèn)題，大家可以修，但不能一開始生產(chǎn)，就說(shuō)要把模具扔掉。后來(lái)專家們還是讓了步并堅(jiān)持了下來(lái)，當(dāng)然這個(gè)條例也有所修改，最初的設(shè)計(jì)中還是有些過(guò)于理想化的東西，需要把它改得更適合操作。

最后，整個(gè)項(xiàng)目得以連續(xù)做了下來(lái)，我們請(qǐng)的專家集中在六位，而整個(gè)過(guò)程中，我的原則也沒(méi)有太多太頻繁地變化過(guò)。同樣類型的評(píng)估，一共做了11次，其中兩個(gè)設(shè)計(jì)分別做了兩次，整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展越往后越順，單項(xiàng)評(píng)估的直接成本和邊際成本都非常低，但評(píng)估的質(zhì)量卻很高。

這就是規(guī)則的用處。

對(duì)，這就是規(guī)則的用處。事實(shí)上，項(xiàng)目開始以后，從第三個(gè)評(píng)估開始，無(wú)論請(qǐng)誰(shuí)來(lái)評(píng)估，結(jié)果都會(huì)是一樣的，因?yàn)槟Ｐ鸵呀?jīng)穩(wěn)定下來(lái)了。我覺(jué)得自己最大的貢獻(xiàn)就是構(gòu)思和建模。如果規(guī)則和目標(biāo)不明確，協(xié)同去完成一件事情就會(huì)很沒(méi)有效率，大家都會(huì)感到很苦惱。是的。您做了兩件事情：找到最終的目標(biāo)，定下項(xiàng)目方向，這是其一。然后，您為整個(gè)項(xiàng)目定了一個(gè)規(guī)則，讓專家可以在框架中行動(dòng)。這其實(shí)正是項(xiàng)目管理中非常重要的兩點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)這個(gè)做法在我這個(gè)行業(yè)里，似乎還沒(méi)有人這么做過(guò)的。

這個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中，世行請(qǐng)了一位美國(guó)專家來(lái)監(jiān)督我們這件事情。那位美國(guó)專家對(duì)我們提交的東西非常滿意，他說(shuō)沒(méi)有想到中國(guó)的企業(yè)也用這種方式來(lái)做評(píng)估。而且他看了我們的通則，也覺(jué)得非常好。當(dāng)時(shí)，我們這個(gè)項(xiàng)目屬于世界銀行一個(gè)大項(xiàng)目中的一小部分。如果把那個(gè)項(xiàng)目所有子項(xiàng)目做個(gè)分類，我們的屬于軟性項(xiàng)目，因?yàn)槲覀兊淖龇ㄋ麄兒軡M意，他們要求所有軟性的項(xiàng)目都學(xué)習(xí)這樣一種運(yùn)作方式，做同樣的通則。

但在項(xiàng)目管理的三個(gè)層次中，管好項(xiàng)目只是第二個(gè)層次的工作，而管理并行的項(xiàng)目，有效控制輸出，則是項(xiàng)目管理更宏觀的部分。

當(dāng)項(xiàng)目變得復(fù)雜
我負(fù)責(zé)的另外一個(gè)項(xiàng)目是行業(yè)性的。我先解釋一下這個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)容。每個(gè)行業(yè)搞設(shè)計(jì)都會(huì)牽涉到計(jì)算問(wèn)題，而一些計(jì)算方式是行業(yè)內(nèi)通用的。我們的這個(gè)項(xiàng)目，就涉及3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算方法的修訂，和2個(gè)方法的新建。這個(gè)項(xiàng)目牽涉的人非常多，項(xiàng)目中，有時(shí)參與到項(xiàng)目的人數(shù)超過(guò)150個(gè)，專家就有60到70人，而且都是行業(yè)中的知名專家，我稱之為專家團(tuán)。

專家團(tuán)中的專家都是在所屬領(lǐng)域說(shuō)一不二的人物，這樣的選擇其實(shí)基于我對(duì)項(xiàng)目最終效果控制的考慮。：雖然這是一個(gè)世行援助項(xiàng)目，但它形成的結(jié)果要在中國(guó)的行業(yè)內(nèi)使用。在中國(guó)，除非你是強(qiáng)制性的，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法是不是被接受，關(guān)鍵要看是誰(shuí)寫出來(lái)的。我個(gè)人不是名人，也沒(méi)什么權(quán)威，我只是拿到資金，希望給行業(yè)內(nèi)做些有益的事情。但我也不愿意做出的東西沒(méi)人看沒(méi)人用，我必須保證項(xiàng)目成果被人們從心理上接受，所以我要求請(qǐng)來(lái)的專家是絕對(duì)權(quán)威的。

另一個(gè)原因是，通過(guò)這些最專業(yè)的專家，我才能夠控制住整個(gè)局面。因?yàn)闄?quán)威的力量是巨大的，他替你說(shuō)話，可以把一批人震懾住。參加整個(gè)項(xiàng)目的人，牽涉了5個(gè)不同的單位，有搞研究的，搞IT的，搞軟件的，搞貿(mào)易的，都?xì)w屬不同的口，怎么協(xié)調(diào)困難非常大。于是，我仍然決定先把它簡(jiǎn)單化，先做一個(gè)通則。

這里的通則就更難做了。

確實(shí)更難。所以當(dāng)時(shí)，我先定了一個(gè)非常重要的原則，讓所有參與項(xiàng)目的單位一把手簽字認(rèn)可："項(xiàng)目所有成員，歸項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。涉及項(xiàng)目工作由項(xiàng)目經(jīng)理安排。"

這樣，我成立了一個(gè)有效的可以正常運(yùn)作的項(xiàng)目班子。因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，對(duì)每個(gè)個(gè)人，都會(huì)涉及到日常的考核指標(biāo)和任務(wù)協(xié)調(diào)，而這些都不是我能力內(nèi)可以去照顧到的，需要他的領(lǐng)導(dǎo)為他保證。

當(dāng)時(shí)做那個(gè)項(xiàng)目做得很累。最后完成5個(gè)計(jì)算方法及相對(duì)應(yīng)的軟件的半商業(yè)化，花了兩年半時(shí)間，結(jié)果是基本滿意的。這同樣可以歸功于在項(xiàng)目運(yùn)作的前期，我們制定了一個(gè)有效的通則和專家力量的有效使用。

在此之前，談?wù)摰?，都是?xiàng)目管理的內(nèi)生因素，或者是內(nèi)生因素來(lái)主導(dǎo)的外部因素。然而很多項(xiàng)目的成敗會(huì)取決于，或者被認(rèn)為取決于外部環(huán)境的影響。那么我們來(lái)看看項(xiàng)目管理者的努力能在多大程度上轉(zhuǎn)變外部的不利影響，或者說(shuō)，通過(guò)另一個(gè)視角，不利因素如何成為最有力的推動(dòng)因素。

在最不可能的時(shí)候做成了
我在原先的單位負(fù)責(zé)過(guò)一次鍋爐設(shè)計(jì)的項(xiàng)目，對(duì)那次設(shè)計(jì)過(guò)程中發(fā)生的一件事情也是感受頗深。

當(dāng)時(shí)，那家公司的設(shè)計(jì)手段還比較落后，仍舊以趴圖板為主。按實(shí)力，接下那個(gè)項(xiàng)目是很勉強(qiáng)的。但既然拿下，我們就要完成它，而我是那個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。其實(shí)當(dāng)時(shí)我已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有碰設(shè)計(jì)了。事實(shí)上，即使是我在接觸設(shè)計(jì)的時(shí)候，也不是這方面的專家，我只做過(guò)半年的設(shè)計(jì)，還是實(shí)習(xí)性質(zhì)的學(xué)生。但對(duì)于設(shè)計(jì)項(xiàng)目的安排，總有一套程式，我是清楚的。一開始，我就按照常規(guī)來(lái)安排所有的工作。

但當(dāng)圖紙開始出來(lái)的時(shí)候，問(wèn)題也顯現(xiàn)了。我們發(fā)現(xiàn)圖紙的質(zhì)量太差了。我們?cè)谠O(shè)計(jì)過(guò)程中雖然也有管理環(huán)節(jié)，但不嚴(yán)格。結(jié)果體現(xiàn)在最終設(shè)計(jì)上，就是出來(lái)的東西互相對(duì)不上，更不要說(shuō)圖面質(zhì)量了。

當(dāng)時(shí)看到這樣的情況，我就下決心采取強(qiáng)硬手段了。我也將之看作一種機(jī)會(huì)，一個(gè)我們能夠達(dá)到計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)層次的機(jī)會(huì)。我先同公司領(lǐng)導(dǎo)溝通了情況，然后去說(shuō)服總工程師。我把圖攤在他面前，問(wèn)他：你認(rèn)為這些圖可以過(guò)關(guān)嗎？他看了也搖頭。我說(shuō)，"好。那現(xiàn)在聽我的。我們下決心做一件事情：全部用計(jì)算機(jī)畫。"

說(shuō)起來(lái)容易，但這意味著公司立即要購(gòu)置一批機(jī)器、軟件，還要邊學(xué)邊干。

當(dāng)時(shí)實(shí)際情況是，我手上僅有一個(gè)學(xué)數(shù)學(xué)的人會(huì)CAD，她并不是設(shè)計(jì)人員，只做過(guò)一些小部件的設(shè)計(jì)，給設(shè)計(jì)人員打打下手。我自己剛剛開始接觸CAD，也只會(huì)畫個(gè)圈兒或一條直線。我讓自己冒了個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)，在基本條件不具備的條件下，強(qiáng)行去推這件事情。我考慮到了違約的可能性。但另一方面，如果我不抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，可能設(shè)計(jì)部門永遠(yuǎn)會(huì)保持這個(gè)狀態(tài)，我可能永遠(yuǎn)再?zèng)]有機(jī)會(huì)了。權(quán)衡兩方面的得失，我決定冒這個(gè)險(xiǎn)。

所以我說(shuō)服老板，新買來(lái)4臺(tái)計(jì)算機(jī)，然后跟總工程師說(shuō)，前面的圖紙全部作廢，重新畫。我當(dāng)時(shí)甚至說(shuō)，我不要進(jìn)度了。我不能容忍生產(chǎn)垃圾。冒著違約的風(fēng)險(xiǎn)，我還是義無(wú)返顧地選擇了重新開始。設(shè)計(jì)之初，我曾提出過(guò)全部圖紙的20%用CAD完成的目標(biāo)，然后，我把它提高到了90%，這剩下的10%是因?yàn)檫€有一些人會(huì)沒(méi)有機(jī)器用，必須用手來(lái)畫。我又將一部分設(shè)計(jì)量和圖紙工作量很大的部件分包了出去，但也要求必須用計(jì)算機(jī)來(lái)完成。

當(dāng)時(shí)，我們?cè)O(shè)計(jì)部的經(jīng)理跟我爭(zhēng)執(zhí)，他說(shuō)他不會(huì)，干不了，我告訴他干不了也得干。他說(shuō)"那你來(lái)畫呀。"我說(shuō)，"是的，我跟你一起畫。" 連續(xù)半個(gè)多月，我們就沒(méi)日沒(méi)夜地投在項(xiàng)目里。由于以前的一點(diǎn)基礎(chǔ)，我大概用了一個(gè)星期，學(xué)會(huì)了CAD，其他人差不多用了10天也就學(xué)會(huì)了基本的操作，后面那一周，就是沒(méi)日沒(méi)夜地趕圖紙。

到了最后交圖期限，6點(diǎn)的火車，我5點(diǎn)還沒(méi)有離開繪圖儀旁邊。最后一張圖還在繪圖儀上沒(méi)出完，連藍(lán)圖也來(lái)不及曬了。我安排將已經(jīng)打出來(lái)的底圖拿去曬藍(lán)圖。我和另一位技術(shù)部經(jīng)理趕去火車站。曬圖的人拿到曬好的藍(lán)圖直接送到火車站，交給我們，搭火車趕去唐山交圖。這其實(shí)已經(jīng)到了最后的交圖期限了。所謂最后期限，就是已經(jīng)過(guò)了第一時(shí)間了，我之所以跟著去，是想表示一種誠(chéng)意和歉意。

這一次趕項(xiàng)目，我們整整幾天沒(méi)有合眼，那樣做很累。但是經(jīng)過(guò)這一次，我們徹底把圖板甩掉了，從此，設(shè)計(jì)質(zhì)量猛地上了一個(gè)很高的臺(tái)階。實(shí)際上，即使是計(jì)算機(jī)畫圖，錯(cuò)誤依然有，但比起手工制圖來(lái)說(shuō)，那質(zhì)量不知道好了多少倍，在當(dāng)時(shí)手工制圖還相當(dāng)普遍的情況下，那樣的圖紙水平已經(jīng)是非常高的了，員工們獲得了成就感的滿足，士氣得到了極大的鼓舞，也為進(jìn)一步提高水平奠定了基礎(chǔ)并贏得了時(shí)間和空間。

我有時(shí)候這樣想：我們做事情，常常強(qiáng)調(diào)客觀強(qiáng)調(diào)環(huán)境強(qiáng)調(diào)困難的時(shí)候比較多，那其實(shí)是在為自己的畏縮和退卻尋找理由。如果狠下心去，不講這么多理由，可能完全可以做成。

在最后一個(gè)故事中，告訴我們的已經(jīng)不僅僅是簡(jiǎn)單的管理一個(gè)項(xiàng)目的方法，而是作為一個(gè)管理者應(yīng)有的開拓精神和以我為主的創(chuàng)造力。如何借助看上去最不有利的時(shí)機(jī)，通過(guò)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，把握方向，以及強(qiáng)有力的自我管理和推動(dòng)，把計(jì)劃中的項(xiàng)目順利完成。我想，這正是對(duì)大部分項(xiàng)目經(jīng)理最有價(jià)值的地方，要借勢(shì)，而不是逆勢(shì)，也不是待勢(shì)。

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