項目的進度控制
簡單說，進度控制就是比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異，并作出必要的調(diào)整使項目向有利的方向發(fā)展。這其實也說明計劃和實際狀態(tài)之間總會存在一些差異，也就是 “計劃跟不上變化”，有的人因此得出結(jié)論“計劃沒用”。那么，面對不斷變化的實際情況，計劃到底有沒有用？有什么用？


其實，沒有“計劃”便無從談“變化”，也就是說計劃只是一個基準，它是對未來的“預測”，或者說計劃好象一個準星，它指定的方向可以命中目標，但在子彈飛行過程中會受各種因素影響，不能保證一定命中目標。但可以肯定的是，沒有準星命中的可能性會大大降低，因為你無法記錄偏差和修正彈道。工作中計劃的作用是協(xié)調(diào)工作、分析變化，如果不根據(jù)計劃執(zhí)行并進行必要的控制，計劃沒有什么意義。也就是說控制過程中計劃才能發(fā)揮作用。

進度控制可以分成四個步驟：Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（行動），簡稱PDCA。關于Plan（計劃）的我們在以前的章節(jié)中已經(jīng)討論了很多，這里不做贅述。但不要指望計劃打印出來往墻上一掛大家就會照著執(zhí)行，在開始執(zhí)行前還有重要一環(huán)：任務的委派。

委派在進度的控制中有非常重要的地位，很多時候計劃失控并非因為某個人不努力，而僅僅是因為沒有弄清要求。正確的委派活動要控制好三個關鍵點：時間點、交付物、責任人。


時間點是指任務明確的開始/結(jié)束時間，最后同時交代清楚工作上下游關系；
交付物是指任務的結(jié)果，一般是工作產(chǎn)品。交付物應明確指明具體要求；
責任人是指“出了問題你該找的那個人”。如果需要幾個人協(xié)作完成任務，一定要明確指明誰負責，不能為了搞平衡而讓他們共擔責任，這可能造成誰都不擔責任。
任務委派最好有文字記錄，如果任務比較簡單，可以用責任矩陣描述，而復雜的任務可以給每個人任務書。無論采用那種方式，委派時最好要當面溝通和確認，并得到責任人的承諾。為了確保責任人真的理解了任務，可以在說明任務后讓責任人復述一遍，有意思的是一般你都會發(fā)現(xiàn)不符或遺漏。如果組織結(jié)構(gòu)不只一層，委派任務時還要向下“看一級”，即看看你的下級是否正確地將任務委派給了它的下級，實踐證明“看一級”對提高項目的控制力度非常有效。

任務委派完成后當然就是執(zhí)行（Do）了。執(zhí)行過程中項目經(jīng)理及時溝通情況和交流進展，調(diào)度和協(xié)調(diào)資源，處理變更和應付意外。這個過程說起來簡單，但實際做起來就難了，這里不多討論。

檢查（Check）可以在執(zhí)行過程中的檢查點進行，也可以在特地的時點進行。檢查的目的是比較實際情況與計劃差異，以確定當前的狀態(tài)。比較正式的檢查方式有例會、周報、匯報；非正式的方式包括口頭詢問、非工作時間的交流。另外，交付物的質(zhì)量和提交情況、變更記錄也是重要的檢查手段。

在正式檢查方法中，例會是一種非常簡單有效的方式。例會可以在周末召開，也可以在周一召開。個人建議周一好些，一是經(jīng)過周末可能事情又發(fā)生了變化，應該在一起重新更新一下；二是不必讓大家周末就開始承受下周任務的壓力。召開例會應注意以下幾點：


例會以檢查和確認為主。檢查任務完成了嗎？沒完成的原因是什么？需要多長時間才能完成？不要責備、埋怨或談項目計劃無關的事。
在確認了當前狀態(tài)后，再討論該如何調(diào)整工作或計劃，并一定要落實到具體的行動方案上。
對于需要確認的問題，可以安排一系列只由相關人員參加的專題討論，而不必要讓所有的人在一起討論一些局部的話題。
例會的結(jié)果要形成會議紀要或填寫周報。這些文件應該保存，并可能作為下次會議的前提和依據(jù)。
為了檢查方便，在制定計劃時要注意任務的顆粒度要適中，即應該盡量讓任務的工期小于檢查周期，這樣例會上可以比較確切地判斷任務的完成情況。例如，如果例會是每周一次，則任務工期最好小于1周，這樣可以明確地判定一個任務是“完成”還是“沒完成”，而不會發(fā)生“哦，大概完成了85%……”這種情況。

檢查后如果發(fā)現(xiàn)“變化”就要行動（Action），如果項目出現(xiàn)延期的情況，常用的調(diào)整措施包括以下幾類：


增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經(jīng)驗的人，一般這都會帶來成本的上升；
減少產(chǎn)出：減少工作范圍或降低要求，當然這需要征得客戶的同意；
新的方法：采用新的方法和技術(shù)，但這可能會帶來新的風險；
無論采取什么措施，在調(diào)整的過程中有幾個基本原則一定要注意：


要“及時調(diào)整”，即優(yōu)先調(diào)整近期開始的任務，不要讓風險后移；
優(yōu)先調(diào)整工期長的任務，因為壓縮同樣的百分比，工期長的任務節(jié)省的時間多；
要全面評估對時間、質(zhì)量、成本和風險等方面的影響，避免“拆東墻、補西墻”；
進行調(diào)整后可能產(chǎn)生新的工作計劃，這個計劃應該及時通知相關各方，至此項目又會進入新的一輪PDCA過程。其實，項目的進度控制正是不斷重復著兩個動作：


向后看—確定當前的狀態(tài)，因為“If you don’t know where you are, a map won’t help”。
向前看—調(diào)整和更新計劃，因為“Plan is nothing，Planning is everything”。


轉(zhuǎn)載自《計算機產(chǎn)品與流通》

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