摘要：PMBOK??Guide是公認（事實上）的項目管理知識標準。在英國和歐洲，PRINCE2是項目管理方法的首選，而且英國政府要求其委托的所有項目都必須采用PRINCE2標準。本文將簡要介紹PRINCE2方法，并考察PMBOK??Guide和PRINCE2之間的異同。最后，它將顯示這兩種項目管理體系如何互相關聯(lián)和互相補充，以及PRINCE2方法如何能夠為PMBOK??Guide知識庫提供附加值。 

　　關于 PRINCE2  

　　實際上，PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments的縮寫，意為“受控環(huán)境中的項目”）在英國就是事實上的標準。該標準最初為英國政府開發(fā)，目前在英國和全球的私營行業(yè)都得到了廣泛應用。PRINCE2是公用的，為各領域的項目管理提供最佳實踐指導。任何人都可以使用該方法，可以通過網上書店購買PRINCE2手冊，也可以通過英國政府網站www.ogc.gov.uk/prince 購買。PRINCE2具有嚴格的認證流程，包括對培訓機構、培訓師、從業(yè)者以及咨詢師的認證。（認證單位是APMG公司，該公司的網站www.apmgroup.co.uk及中國網站www.apmg-china.com上列出了獲批的培訓機構、咨詢師和從業(yè)者。） 

　　PRINCE2是基于流程的結構方法論，強調了在理解和有效表述的情況下，8個特別的組成部分如何有效降低所有項目類型中的風險。雖然PRINCE2與PMBOK??Guide有著同樣的基礎，但PRINCE2將PMBOK??Guide諸多領域具體化并回答了“如何在我的項目中進行應用？”的問題。 

　　PRINCE2的結構 

　　PINCE2并不聲稱像PMBOK??Guide一樣全面。正如所有項目方法論都必須做的那樣，PRINCE2同樣建立在PMBOK??Guide的原則基礎上。PRINCE2對要素（“組成部分”）進行了精選并把注意力集中在這些要素上，認為組成部分對于項目的成功評估和完工至關重要。它構建了一個能將這些要素組合在一起從而降低整體項目風險的流程，并提供了對它們予以支持的技術?！禤MBOK??Guide指南》對知識領域的整合是松散的、概括性的，而PRINCE2則提出了一種能將這些知識領域組織起來的有效途徑。PRINCE2的本質是：“以這種方法使用這些要素，是降低項目風險并保證項目質量最有效的方法。” 

　　PRINCE2的組成部分和流程跟PMBOK??Guide相容，但PRINCE2不包括PMBOK??Guide的所有知識領域和細節(jié)。PRINCE2關注關鍵領域，因此項目經理仍需要深入、充分地利用PMBOK??Guide和其他資源，以完成項目管理工作。PRINCE2的目的是組織和補充項目管理知識。它假定使用這些方法進行學習和工作的人們所具備的經驗水平足以使他們能夠填補PRINCE2所忽視的細節(jié)。在PRINCE2中，流程、組成部分和技術的規(guī)模和內容應當根據項目的規(guī)模和性質進行調整。  
  
　　PRINCE2組成部分 

　　PRINCE2由8個“組成部分”組成。它們是：商業(yè)論證、組織、計劃、控制、風險管理、項目環(huán)境中的質量、配置管理和變更控制。大致上，它們跟PMBOK??Guide的以下知識領域相對應：  
  

PMBOK??Guide知識領域	相應的PRINCE2組成部分
整合	組合流程和組成部分、變更控制
范圍、時間、成本	計劃、商業(yè)論證
質量	質量、配置管理
風險	風險
溝通	控制
人力資源	組織（有限的）
采購	未包含

   附表1-PMBOK??Guide知識領域和PRINCE2組成部分的比較 

　　這些組成部分不像知識領域那樣有一個綜合定義。例如，PRINCE2在其計劃討論中，涵蓋了PMBOK??Guide的時間和成本管理，但僅限于時間和成本的發(fā)展信息在相關計劃級別上是必要的。以下概述了PRINCE2組成部分： 

　　商業(yè)論證：可行商業(yè)論證的存在是PRINCE2項目的主要控制條件。商業(yè)論證在項目開始前和項目整個流程中的每個重大決策點都要由項目委員會進行核實。當商業(yè)論證不管任何原因喪失可行性時，項目應當被終止。 

　　組織：由于項目經理經常不得不指導一些向另一個管理結構匯報工作的員工，因此就需要組織的高層管理人員保證這些不同的資源都能投入該項目。此外，可行性決策要由對項目進行投資并負責通過項目經理交付項目的管理層做出。在PRINCE2方法中，這個監(jiān)督組織是項目委員會。 

　　計劃：計劃是任何項目所必需的管理信息系統(tǒng)的主干，需要得到項目組織中適當級別的批準和委托?！坝媱潯币貜娬{了規(guī)劃這一核心概念；主要步驟在流程模型“規(guī)劃”部分得到了突出顯示。 

　　控制：控制跟決策相關：它的目的是保證項目（a）能夠產出所要求的產品——這些產品達到設定的驗收標準；（b）按照進度表進行并符合資源和成本計劃；（c）保持商業(yè)論證的可行性。 

　　風險管理：由于項目工作的不可預期性要高于非項目工作，風險管理就成了項目管理的一個重要部分。為了包容項目中的風險，必須以一種規(guī)范的方式通過風險分析和風險管理（如PMBOK??Guide）對這些風險進行管理。 

　　項目環(huán)境中的質量：質量管理確?？蛻羝谕馁|量可以通過一種質量體系（跟PMBOK??Guide相似）實現(xiàn)。項目交付成果的質量要求以產品描述為基礎，該產品描述由項目經理準備并由項目委員會批準。 

　　配置管理：配置管理使得項目管理團隊可以對項目資產（項目開發(fā)出的產品）進行控制，這對于任何質量體系都至關重要。它提供了一種跟蹤和控制項目交付成果的機制，也提供了一個跟蹤項目問題的系統(tǒng)。 

　　變更控制：控制范圍變更意味著評估潛在變更的影響、重要性、成本、對商業(yè)論證的影響以及由管理層做出的是否將它們包含在內的決定。 

　　對于PMBOK??Guide用戶來說，上述各要素都不陌生——PRINCE2只是強調了這些往往不受項目經理重視但對項目取得成功至關重要的要素。PRINCE2方法論將這些要素組織成一個流程模型，認識到流程和關系對于成功使用要素（和知識領域）中確定的概念是至關重要的。 

　　PRINCE2流程概述 

　　PRINCE2階段 

　　為了在正確的項目水平上提供恰當?shù)臎Q策關口，PRINCE2項目分解為多個Stage（階段），跟PMBOK??Guide流程模型中的Phase（階段）類似。PRINCE2提倡在任何工作開展之前，把項目作為一個整體來進行決策。PRINCE2將整體項目劃分出開始、規(guī)劃和收尾（“項目準備”、“項目啟動”、“項目收尾”）并將它們與每個階段的開始和結束活動（“階段邊界管理”）區(qū)分開來。 

　　通過“階段控制”和“產品交付管理”，開發(fā)工作的實際執(zhí)行和控制（從可行性或要求開始）在每個階段顯露出來。通過“項目指導”（來自項目委員會的），項目監(jiān)督貫穿整個項目?！耙?guī)劃”是普遍存在的流程，在項目的任何級別都按需采納。 

　　PRINCE2流程（有關各流程關系請參考附表2） 

　　“項目準備”能夠在受控條件下開始項目。它在項目周期中只出現(xiàn)一次，為項目管理、監(jiān)督以及可行性評估提供基礎。這個流程將產生項目委員會并確保資源要求被了解，并用于第一個階段——“項目啟動”。 

  “項目指導”貫穿整個項目，確定了項目委員會在項目監(jiān)督方面應履行的責任。正如它在流程模型圖中的位置一樣，它位于很多其他流程的上方并與之進行互動。它為項目授權、每個階段完成后批準項目繼續(xù)進行和批準項目完成（都以商業(yè)論證為基礎）提供了一種機制?！绊椖恐笇А笔且粋€為項目經理提供輸入、接收來自項目經理的信息和協(xié)助請求、并進行決策的結構。這是項目委員會發(fā)揮作用的唯一流程（除“項目準備”流程外，項目委員會在該流程中成立。）所有其他流程都在項目經理和小組經理的指導下進行。 

　　“項目啟動”在項目周期中只出現(xiàn)一次。它顯示了如何管理整體項目，并將其放到一個叫做“項目啟動文件”(PID)“合同”中。PID的目的是為項目的關鍵要素提供一份理解共識（類似于PMBOK??Guide規(guī)劃流程產生的結果）?！绊椖繂印币惨箜椖课瘑T會對項目的第一開發(fā)階段做出資源承諾。 

　　“規(guī)劃”是PRINCE2其他幾個流程的通用流程。通過確定項目所要求的交付成果、為制造這些交付成果所必需的活動和資源以及管理和質量要求，制定計劃——所有這些都要與PID中所定義的控制要求相一致。對通用模塊的使用，凸顯了所有規(guī)劃一致、連貫的理念。 

　　“階段控制”為項目經理對項目的日常管理提供了指導。它包括：工作授權和工作接收；問題和變更管理；狀態(tài)收集、分析和報告；可行性因素；糾正措施；以及向項目委員會的升級匯報和其他資源問題?！翱刂齐A段”是不斷重復的，在項目的每個發(fā)展階段都會重復出現(xiàn)。 

　　“產品交付管理”是PRINCE2工作授權系統(tǒng)的一部分。它是技術工作人員（小組、個人和承包商）就需要執(zhí)行的工作達成共識、報告工作進展、完工和交還的機制。每當進行工作包授權，它就會出現(xiàn)。 

　　“階段邊界管理”對一個工作階段結束到下一個階段開始之間的工作移交進行管理。它包括確保項目工作已按規(guī)定完成，向項目委員會提供信息供其評估項目的持續(xù)可行性（在“項目指導”流程中完成），為下一個階段的工作制定計劃并獲得授權，記錄經驗教訓。 

　　“項目收尾”是一種將項目移交回組織的機制。它終止項目——無論是因工作完成還是提前終止。無論怎樣，“收尾”都會為組織提供項目教訓和項目經驗記錄。對于完成的工作來說，它的目標是確保（a）工作已經完成且令客戶和管理層滿意；（b）所有預期的產品都被移交給客戶并通過驗收；和（c）對項目產品支持和運行的安排都已到位。 

　　PRINCE2沒有“核心”和“促進”流程；所有要素和流程都被整合到一個單獨流程中，這一流程澄清了它們之間的關系。 

　　PRINCE2的優(yōu)點 

　　PRINCE2有許多鮮明且有用的特點，使其有別于其他項目管理方法。它的優(yōu)勢就在于其常識性步驟。下面列舉的這些特點，每一個都通過非常明確的焦點或通過一種比PMBOK??Guide更有見地的觀點為PMBOK??Guide進行了補充。 

　　組織和項目委員會 

　　PRINCE2最重要的特點就是項目委員會的概念。PMBOK??Guide術語中使用“項目贊助人”這一綜合概念提出贊助人應當在提供支持方面扮演的角色。PRINCE2則更為具體，它提倡項目委員會以一種清晰定義的方式為項目提供監(jiān)督和支持。（雖然PRINCE2不強調任何特殊性——如項目委員會——但由于其可以最大程度減少項目整體風險，其特殊性顯而易見。） 

　　在大多數(shù)項目中，“權力”（對資源的控制）都從“責任”（成功或失敗的后果）中分離了出來：高級管理層擁有權力（但通常不對項目的成敗負責），而項目經理卻需要對此負責（卻沒有足夠的權力對資源進行支配以確保完成工作）。PRINCE2提倡由項目委員會對項目負責，擁有項目，確保他們投入到項目中，完成工作。與此同時，隨著項目的進程，項目委員會通過明確委托資源的方式將權力授予項目經理。PMBOK??Guide認為只有特定組織結構才能發(fā)生這樣的情況；而PRINCE2確信大多數(shù)情況下均可執(zhí)行。 

　　PRINCE2提議由那些在項目可行性方面處于最佳決策位置上的人進行管理監(jiān)督。項目委員會是由代表公司業(yè)務（該項目將會為整個組織帶來何種收益）、用戶（該項目在一定功能水平上的價值和可用性）和供應商（提供解決方案的人）的人員組成的。這些角色能夠確保資源的可用性（如果他們處于適當?shù)慕M織級別上），而且是項目經理解決項目中產生的問題時所需能夠尋求的資源種類和級別。為項目經理的工作提供支持是項目委員會角色的一部分——使項目經理能夠接觸確保項目成功所需的組織部分，并對其擁有權力。 

　　流程模型提倡在項目早期，即在“項目準備”流程中就確定委員會。PRINCE2認為，如果不能組建代表上述三方利益（公司業(yè)務、用戶、供應商）的項目委員會，就不可能為項目提供足夠的支持，使其成功。（這是PRINCE2為使工作最有效將必須做什么同為什么做與何時做結合在一起的一個范例。） 

　　以商業(yè)論證為基礎的決策 

　　商業(yè)論證（受項目影響的業(yè)務的整體變更范圍）是PRINCE2的一個組成部分，但其重要性無論怎樣強調都不過分。項目委員會和項目經理對商業(yè)論證負責。項目委員會創(chuàng)建并擁有商業(yè)論證，項目經理則提供信息，使項目委員會能夠對其進行評估，確保商業(yè)論證被納入項目決策。在項目準備和啟動階段以及每個階段結束時（見附表3），PRINCE2將——以商業(yè)論證為基礎的——明確的進行/不進行決策觀念發(fā)揮到了極致。 

　　以產品為基礎的規(guī)劃 

　　PRINCE2的首要要素是基于產品的規(guī)劃技術——產品分解結構（PBS）——與PMBOK??Guide的工作分解結構互相呼應，確定項目交付成果的組成部分。PRINCE2繼續(xù)其著眼于交付成果的邏輯 （因為交付物才是項目的目標，而不是活動），并為此技術提供一個額外的步驟：通過產品描述來對交付成果進行說明。PRINCE2建議產品描述（針對每一個有需要的產品/交付成果）包含這樣幾個重要特征：創(chuàng)造它的原因；組成材料；為創(chuàng)造它所需的原料來源和任務；完成后的外觀；為創(chuàng)造它所需的資源和技巧；驗收標準；以及我們如何確保它滿足標準。 

　　這些特性形成并闡明了期望，幫助確保第一次就生產出正確的產品，而不是事后再改變想法。這些要素一起構成了產品變更的基線參照。PRINCE2透徹的產品描述有力地補充了PMBOK??Guide。這種對產品描述的強調有助于確保為范圍管理、贏得價值管理和質量管理建立一個堅實且被認可的基礎。產品描述明確了對時間和資源的估算以及風險管理，它們是工作包的核心。 

　　問題管理 

　　質量管理的一個核心原則是重要信息不應該丟失；PRINCE2也提醒我們，對于任何質量體系來說，對問題的管理都至關重要。PMBOK??Guide只是提到需要對存在的問題進行管理，但沒有提供管理它們的機制或方法。PRINCE2推薦使用日志顯示每個問題的詳細情況：問題說明、評估、決策和狀態(tài)。對于“何時”進行問題管理，PRINCE2特別強調在執(zhí)行流程中（“階段控制”）和每個階段完成時（“階段邊界管理”）對問題進行識別、更新和審查。如果沒有問題管理流程，任何項目方法都不會是一個“成熟的”項目管理方法。 

　　工作包 

　　工作包是PRINCE2工作授權體系中的定義要素：與生產一個或多個交付成果（產品）相關的信息包。它包含一個或多個產品描述，作為待進行工作的核心。PRINCE2的工作包也包含了一些對產品制造時可能受限制的細節(jié)，如時間和成本、接口和確認（在項目經理和用來交付工作包的資源之間）。工作包可以包含更多內容，比如：風險信息；建議（或要求）使用的工具、工作技術或標準；評估、檢查或批準工作的方法；返回工作的方法；處理和報告問題和狀態(tài)的方法。每個工作包是一個袖珍PID（項目啟動文件），向工作執(zhí)行者傳達項目要求。當與其他PRINCE2工具一起使用時，工作包可在內容和正式程度上有所變化——可以是對承包商的口頭指令到正式的書面指示。工作包為應當完成的工作提供了比PMBOK??Guide更全面的描述，同時提供一 種確保已完成的工作可在各個水平上滿足期望值的機制。（PRINCE2也將工作包和相關的流程連接起來：“階段控制”從項目經理的角度管理工作包；“產品交付管理”則從工作執(zhí)行者的角度管理工作包。） 

　　例外管理 

　　在PRINCE2中，處理例外情況的流程是執(zhí)行之前在PID（項目啟動文件）中定義的。項目委員會對項目不進行微觀管理；他們提前就項目經理的判斷權限達成一致，對項目經理的工作會產生更高的滿意度。PRINCE2提供互動式的溝通：項目經理“采取糾正行動”和“上報項目問題”（“階段控制”），項目委員會則“給予特別指導”（“項目指導”）。項目委員會通過“容許偏差”的概念來設置執(zhí)行門檻，授予項目經理在同意的時間和成本限制下執(zhí)行工作的權力。容許偏差對整個項目（“項目啟動”）、以及項目的每個階段（“階段邊界管理”）進行設定；項目經理在“階段控制”時，對照容許偏差進行監(jiān)控。 

　　變更控制和配置管理 

　　這兩個特點都被確定為組成部分——按照PRINCE2的說法：“很多人忽視了這些，因為他們貌似很復雜，但其實它們可以很簡單，而且在降低項目風險方面有重要的價值?！盤RINCE2 使得這兩者在“它們是什么”以及“如何使用它們”方面顯得明白易懂。PRINCE2把二者結合在一起：變更控制解釋和顯示如何管理變更需求，而配置管理則管理歸類、跟蹤以及交付成果的實際變更。 

　　對最簡單的項目，變更控制的基本技術可以不加改變直接使用；在復雜的環(huán)境中則強化后使用。配置管理不只是管理變更。它提供特定的技術控制項目交付成果，包括使用配置記錄和建議使用配置管理員。重要的是，變更控制和配置管理是任何完整的（通過ISO9001認證的）質量管理體系所必備的部分。由于PRINCE2符合ISO9001，所以它們被包含和整合在PRINCE2的其他部分之內。 

　　質量審查 

　　PMBOK??Guide花費大量時間進行質量控制，并運用無數(shù)的工具和技術。它們在很大程度上被導向了產品的自然環(huán)境。而實質上，所有內部的項目交付成果（管理項目本身所需要的那些）、和許多中間交付成果及以客戶為中心的交付成果，都變成了以文本或圖片為導向（報告、網站、規(guī)格說明等）。為了對這些產品進行質量控制，PRINCE2提供了一種極好的、經過測試的技術——質量審查。它將產品描述作為評估基礎，列出了對這些交付成果的一致性進行評估所需的步驟和資源。很難找到類似的為處理這種具有挑戰(zhàn)性的質量情況提供指導的技術。這種技術可以作為一個整體來提出，并可用于任何項目環(huán)境中（在PRINCE2很多方面共享的一種能力）。 

　　ISO9000和項目成熟度模型 

　　許多組織已經開始關注通過提高他們的項目管理水平，達到成熟度模型（比如OPM3、能力成熟度模型及其他）。為了達到這一目的，他們不得不創(chuàng)造一種方法論對其組織的項目管理提供中樞。PRINCE2最初是按照與ISO9001相一致的要求建造的，所以對于所有成熟度模型所要求的項目管理開發(fā)，它成了一個很有價值——或核心的參照。它的“公開性”（不收費）意味著公司不必投資大量資金從零起點開始自行構建一個方法論，也不必從零售商那里購買（通常價格高昂）。 

　　結合PMBOK??Guide和PRINCE2的優(yōu)點 

　　PRINCE2無意自立門戶，它需要PMBOK??Guide的經驗和深度來充實自己，因此學習PMBOK??Guide并首先獲得PMP?就變得非常有意義。可是，項目經理獲得PMP?之后就經常問“我應從哪里開始？我該如何把這些結合起來以便真正運作一個項目？”此時PRINCE2就變得十分有用，因為它可以塑造并指導這種知識。這里有幾種從PRINCE2中獲得價值的方法。PRINCE2是以整合方式設計的，因此當一個項目經理將其完全利用時，他可以從中獲得最大的好處。同時PRINCE2要素可被單獨提出并直接應用到任何項目環(huán)境中。這兩種途徑都不需要脫離PMP?或PMBOK??Guide環(huán)境。 

　　因其對項目管理獨特的方法和見解而使用它。閱讀PRINCE2手冊，或者閱讀手冊并參加PRINCE2培訓課程。領會作為一個整體“包”是如何工作的。特別留意那些最易被移植到你現(xiàn)有環(huán)境中的要素。最為直截了當?shù)囊厥牵寒a品描述、變更控制、問題管理、質量審查和工作包（都在“PRINCE2的優(yōu)點”中進行了討論）。這些都不需要項目之外的權威給予“許可”，因而它們很容易被項目經理加以實施。它們甚至可被項目小組使用或在子項目中使用。當這些方法和技術已經開始被項目中的利益相關者和其他人所接受時，考慮使用PRINCE2的其他方面。 

　　由于PRINCE2是一種整合方法，如果你在第一輪中將PRINCE2的大部分方法用于一個特定的方面，你可以用一種即插即用的方式增加其特點。如在實施中，項目委員會等特點可能會很強大， 但要求利益相關者加大買入和投入力度才能成功——因此應推遲這些特點，直到管理層顯示出更大興趣。 

　　由于它是公認的、低成本，將它作為貴公司的方法論來使用。了解PRINCE2并考慮將它作為貴公司新項目管理方法的核心來使用——也許跟“PMBOK??Guide與PRINCE2合而為一”差不多。向管理層推薦它，根據它在全球實施的可信性和公開性（免費）來推薦。提醒管理層：以整合方式使用時，它將在貴公司未來實行“成熟度”計劃時提供支持。提議由一個小組建立一套根據PRINCE2創(chuàng)建的項目管理方法論，以促進理解并計劃如何將其整合到貴公司組織環(huán)境中。您的核心團體應考慮使自身通過PRINCE2認證，這樣就可以確保你們的小組都了解如何最有效地使用它。（您也將成為未來一切PRINCE2項目下的項目辦公室/資源小組成員。）請謹記：您需要用大量的PMBOK??Guide知識來充實這個方法論以便能使其變得完整，所以當您學習PRINCE2的時候，要多去思考如何才能將二者結合起來。使用PRINCE2時未必不能加以改變——盡管遵循“純粹的”PRINCE2將幫助確保貴公司將來符合“成熟度”認證要求。 

　　將PMBOK??Guide和PRINCE2結合使用，您就可以利用當今世界上最受尊崇的兩種項目管理方法的優(yōu)勢并得到它們的精華！ 

PRINCE2是英國政府商務部（OGC）的注冊商標。 
PMBOK??Guide、PMI?和PMP?是項目管理協(xié)會的注冊商標和服務商標。 

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http://www.mypm.net/resourcecenter/resource_content.asp?ID=4707

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