調查表明，大約70%的企業(yè)IT項目超出預定的開發(fā)周期，大型項目平均超出計劃交付時間20%～50%，90%以上的軟件項目開發(fā)費用超出預算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高。如何避免并減少潛伏在項目中的各種失控風險，提高項目成功率，成為所有IT項目負責人最關心的話題。
因而，一種用來規(guī)避這些風險的管理機制——IT監(jiān)理正在我國逐步蓬勃開展。工程建設監(jiān)理制是是國際上確保工程項目質量和進度的一種通行慣例和行之有效的方法。下邊將結合案例從三個角度對其作用與意義加以具體剖析：
一、事前控制：確定項目計劃與總體方案；發(fā)現(xiàn)并預警問題，預防危險于損害發(fā)生之前
相較于事中、事后控制，事前控制成本最低、效果最明顯，該項工作能否得到有效開展對于項目成敗經常是決定性的。
項目管理與項目監(jiān)理對于事前控制的范疇比較相近，監(jiān)理的主要關注點為：審核與評估承包商的項目計劃、總體方案、項目管理方法、質量控制體系，發(fā)現(xiàn)其中的隱患及時向用戶方與承建方通報、預警。
案例一：某市經濟開發(fā)區(qū)電子政務項目——PM問題
經濟開發(fā)區(qū)內駐有多家世界500強企業(yè)，總投資額上百億。為了進一步改善開發(fā)區(qū)的軟環(huán)境，為企業(yè)提供優(yōu)良的政府服務，開發(fā)區(qū)管委會投入了大量資金進行了電子政務系統(tǒng)的建設。國內一家知名的系統(tǒng)集成商，承接了該項目。
監(jiān)理方在評審其提交的項目計劃中發(fā)現(xiàn)其中的項目組織計劃有重大隱患，尤其是項目經理的背景、經驗與能力明顯不符合該經濟開發(fā)區(qū)電子政務這樣一個大型工程項目的需求。
為此，監(jiān)理方正式向用戶方開發(fā)區(qū)管委會與承建方提交了項目預警報告，經過協(xié)商與考察，承建方承認了自己的錯誤并及時更換了合格的項目經理。
一些很有名氣的院校和公司承接IT項目建設業(yè)務之后，由于各種業(yè)務量太大，對其中一些項目投入精力不夠，雇請一些新手作項目、甚至于擔任項目經理，對用戶非常不負責任。而項目經理的優(yōu)劣對于一個項目的成敗有相當重要的的意義。不合格的項目經理在職一天，項目就向失敗走向一步，而這對甲乙雙方都是一種災難。
同一個缺陷在早期與晚期的解決代價與造成損害是有數(shù)量級差別的，項目前期的小問題在收尾時可能就會演變成致命錯誤。正因如此，國家電子政務監(jiān)理規(guī)范制定組的專家一致認為，監(jiān)理方應該在工程招標階段就開始介入項目。但由于一些眾所周知的原因，國內IT項目監(jiān)理方經常要在項目中期（實施階段）才能介入，而錯過了事前控制的時機，項目也往往變得積重難返。
大量項目失敗的根源都可以追溯到項目啟動時期，選用不合格的項目經理只是其中一例，常見的典型問題有：
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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