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團(tuán)隊(duì)授權(quán)：創(chuàng)建高績(jī)效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
2006-8-25 16:15:56  作者：黃玉清 徐旭珊
  
  上述定義反映了授權(quán)的幾個(gè)特征：首先，其本質(zhì)就是上級(jí)對(duì)下級(jí)的決策權(quán)力的下放過(guò)程，也是職責(zé)的再分配過(guò)程。其次，授權(quán)的發(fā)生要確保授權(quán)者與被授權(quán)者(下文統(tǒng)稱為“受權(quán)者”)之間信息和知識(shí)共享的暢通，確保職權(quán)的對(duì)等，確保受權(quán)者得到必要的技術(shù)培訓(xùn)。三是授權(quán)也是一種文化。四是授權(quán)是動(dòng)態(tài)變化的。

  依據(jù)上述授權(quán)的特征，我們認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)授權(quán)本質(zhì)上是組織與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與成員個(gè)體之間決策權(quán)力和職責(zé)下放的過(guò)程。在團(tuán)隊(duì)和成員個(gè)體能力增強(qiáng)的同時(shí)，其決策權(quán)和所負(fù)職責(zé)也將隨著相應(yīng)地?cái)U(kuò)大：而要確保這一切順利地進(jìn)行，必須使授權(quán)文化成為企業(yè)文化的一部分，必須使組織和團(tuán)隊(duì)的信息和知識(shí)的共享保持暢通，同時(shí)保證成員個(gè)體得到必要的所需技能培訓(xùn)。

  2．授權(quán)的成本收益分析

  團(tuán)隊(duì)授權(quán)的收益主要有以下幾點(diǎn)。

  (1)從組織角度看，授權(quán)可以增加組織的靈活性和適應(yīng)性，對(duì)變化可以快速作出既快又好的反應(yīng)，可以加快決策的速度，促使管理人員更有效地利用時(shí)間：最大的使用組織內(nèi)可以利用的經(jīng)驗(yàn)和才能：提供更有效的決策方案，提高組織的創(chuàng)新力和顧客滿意度。

  (2)從管理人員角度看，團(tuán)隊(duì)授權(quán)使組織管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響和效率增強(qiáng)，可以最大化利用他們自己的才能、資源、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力。

  (3)從成員個(gè)體看，授權(quán)使他們有權(quán)參與影響組織和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的決策，同時(shí)個(gè)人在團(tuán)隊(duì)授權(quán)過(guò)程中得到多樣化技能的培訓(xùn)，它有助于提高成員個(gè)體的工作滿意度，增強(qiáng)他們的責(zé)任感和組織的歸屬感。

  但團(tuán)隊(duì)授權(quán)本身也帶來(lái)了成本，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

  (1)由于組織中能完全授權(quán)的合格者是有限的，導(dǎo)致了組織要在團(tuán)隊(duì)成員的選聘和培訓(xùn)上進(jìn)行高成本的投入。

  (2)高度分散化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)常常難以在限定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，盡管有暢通開放的管理溝通渠道。

  (3)團(tuán)隊(duì)成員的沖突明顯降低團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和績(jī)效。

  (4)授權(quán)陷阱(如授權(quán)與控制的失衡、權(quán)責(zé)的不對(duì)等、分權(quán)與收權(quán)的隨意性等)容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的失敗。

  (5)在授權(quán)文化尚未建立之前就啟動(dòng)授權(quán)計(jì)劃，容易導(dǎo)致授權(quán)者的反對(duì)和受權(quán)者的不適反應(yīng)(因?yàn)樗麄冞�沒有做好授權(quán)的準(zhǔn)備)。

  (6)在組織與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與成員個(gè)體的信任關(guān)系尚未建立時(shí)，授權(quán)計(jì)劃必然會(huì)遇到重重困難。

  3．授權(quán)的原則

  對(duì)于授權(quán)的原則，許多研究都提出自己的看法，有 5個(gè)原則的(斯伯萊茨和奎因，2002)，有7個(gè)原則的 (孔茨，1993)，有11個(gè)原則的(魏延軍，2002)。不管存在多少個(gè)原則，我們始終認(rèn)為以下的幾個(gè)原則是必須的。

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