我不同意改進弱點這樣的論述，我更喜歡加強天分和了解弱點這樣的說法�！傲私饽阕约骸辈⒉灰馕吨獙W習所有的知識并讓自己成為一把全能的“瑞士軍刀”。
提出 “通才專家（generalising specialist）”一詞的Scott Ambler表示了相同意見：
一個通才專家不只是一個通才（generalist）。通才只不過是個萬事通，但是沒有專長；而通才專家除了萬事通之外，還精通其中一些學問或技能。二者差距很大。
傳統(tǒng)上，培訓計劃隸屬于績效目標的一部分，以拓寬每個團隊成員的知識面。但是實際上這些培訓計劃很少能夠?qū)崿F(xiàn)，而且管理層也無法提前準確猜測團隊在未來的一年中需要什么樣的技能。針對目前現(xiàn)實的情形展開培訓會更加有效——但是一個經(jīng)理怎樣才能根據(jù)一些臨時情況來知道團隊需要什么樣的資源和幫助呢？下面就提供了一個起點：讓團隊自己找到自己的短板
幫助團隊尋找問題解決之道
幫助團隊學習他們所需技能的一種方式，是鼓勵他們發(fā)現(xiàn)阻礙前進之物，并支持他們尋找解決方案。對改進溝通方式的尋找應被視為一種實驗，其他團體應用的流程改進措施也應如此：嘗試，反思，學習，再次嘗試。提供可以加速學習的材料：雜志、書籍、文章和播客錄音等等。不過不要忘記時間也是資源：為他們提供指導、會議、上網(wǎng)的時間，或者讓他們訪問其他團隊以找到解決方法，或者在接下來的迭代中添加一個“學習”任務。在尋找針對阻礙價值產(chǎn)生的問題之解決方案時，通過實際應用找到的解決之道，團隊可以馬上從學習中受益，這也是讓培訓起作用的極佳方式。
如果真的有效，團隊自己的持續(xù)改進活動會產(chǎn)生一些需求，甚至能夠給出一些策略上的建議。Esther Derby和Diana Larson的《Agile Retrospective： Making Good Teams Great》一書可以幫助團隊開發(fā)這個很有價值的實踐。
不過要注意：這種反應方式，需要團隊具備發(fā)現(xiàn)問題、坦誠交流，以及知道去何處尋求幫助的能力。一個沒有經(jīng)驗的團隊可能會在一個重要的“人際問題”上受到羈絆，卻僅將其視為一般的麻煩，而且無視其提出的警告。而且，在壓力之下，當問題發(fā)生時，他們可能無法處于尋找答案的最佳狀態(tài)，而是轉(zhuǎn)而繼續(xù)舊有的行為習慣。對一些團隊來說，下面這些策略應該會有幫助。
形成解決問題的新方式
剛從隔間走出來的團隊，如何以建設性和協(xié)作的方式開會的技能可能是他們最缺乏的。不妨帶入一個外面的推進者，或者在團隊內(nèi)部找一個有天分的人，把他們訓練成為ScrumMaster或是推進者。一個指定的推進者可以將團隊從挫敗感中帶出，并找到解決方案。推進者要不偏不倚，并且不加入到團隊的爭執(zhí)之中——他或她可以鼓勵團隊以更客觀的方式來看待自己的人際交往問題，并將其視為團隊成長過程的一部分。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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