�。�3）定義PMO的運作流程。
�。�4）建立檢查的流程和績效評估標準。
�。�5）開發(fā)培訓(xùn)需求。
第三步、建立PMO
（1）招募員工。
�。�2）選擇或開發(fā)項目管理的方法論，包括：項目管理的流程、組織設(shè)計、項目管理的方法論、項目管理的制度等。
�。�3）執(zhí)行PMO的流程和程序
當按照上面的步驟建立起了組織的PMO后，并不是說就保持不變了，通常情況下，還會根據(jù)組織的運行情況，再次重復(fù)執(zhí)行1～3步的過程，以進行PMO的改進，這個周期可以在6～12個月左右。
在選擇PMO的組織模式時，我們通常會選擇從第一種模式（支持式PMO）作為起點，當發(fā)展到一定程度時（運作的成熟、項目管理價值的認可，模式限制的顯現(xiàn)等），再進行改進，擴展其職能，升級PMO的組織模式。如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式（管理式PMO），但直接采用這種模式會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊，碰到的阻力也會很大。
對PMO所需員工的數(shù)目及技能要求，將根據(jù)PMO在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中，方法論專家或一個項目助理將是足夠的。在一些復(fù)雜的模式下，可能還需要加入一些項目經(jīng)理和行政人員。在一些大型的組織中可能會有幾十個的項目經(jīng)理直接或間接隸屬于PMO，但PMO的大小一般會在5～20人的范圍內(nèi)。
在某些情況下，當難以由專職的專家組成時，也可以采用一些虛擬的組織（間接隸屬于PMO的專家）來執(zhí)行某些功能，如：項目管理方法論的開發(fā)和選用，項目的審批等。
PMO必須是靈活適合當前的組織結(jié)構(gòu)，除非有很強大的資源，充裕的時間和巨大的支持來改變當前的組織結(jié)構(gòu)。
PMO如何成功的發(fā)揮作用在建立好了PMO之后，就需要讓PMO能夠按照預(yù)定的權(quán)限和流程進行運作，在運作的過程中，應(yīng)該注意以下事項：
應(yīng)該使項目管理在組織內(nèi)部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。
能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項目管理的價值。這些人是PMO運作的利益關(guān)系者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO的運作，達到PMO的作用。
能夠在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的來審視項目。
能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關(guān)系。PMO的目的是為了保證項目實施的成功，而 不是實現(xiàn)對項目人員和項目決策的控制機構(gòu)。因此PMO不應(yīng)該作為政策的強制執(zhí)行機構(gòu)出現(xiàn)，來管制項目的執(zhí)行。應(yīng)提供給項目經(jīng)理一些可以使項目成功的經(jīng)驗，預(yù)見性的去發(fā)現(xiàn)一些項目管理中的問題，來配合項目經(jīng)理成功完成項目。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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