企業(yè)如何應(yīng)用PMO
2008-11-14 10:44:37 作者：匿名 |
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第三中角色：作為項目戰(zhàn)略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個公司的項目管理制度和構(gòu)架項目管理的體系。包括：為組織開發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價值，形成項目管理的統(tǒng)一認(rèn)識，并在組織內(nèi)部推行項目管理的標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行項目群管理（Project Portfolio Management），確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠為公司帶來相應(yīng)的利益。
在這里我們提到了項目群管理（Project Portfolio Management），什么是項目群管理呢？它可以被定義為：在一組項目中，應(yīng)用一系列的知識、技能、工具、和技術(shù)以滿足或超越組織投資策略的期望和要求。它是在回答，我們應(yīng)該選擇什么，應(yīng)該放棄什么的問題？它需要實現(xiàn)戰(zhàn)略需求和戰(zhàn)術(shù)需求之間的平衡。在高層次的項目群管理中，還包括編制候選項目目錄，開發(fā)用于多個項目選擇時的選擇和評分的標(biāo)準(zhǔn)，采用直觀的顯示、比選模型方法分析的方法來確認(rèn)和平衡多個項目。項目管理是保證項目被正確的執(zhí)行，而項目群管理是保證正確的項目被執(zhí)行。
PMO在組織中的具體的角色和體現(xiàn)的職能，并非是一成不變的，或者說哪一種方式是最佳的，它需要會根據(jù)組織的具體特點和組織的結(jié)構(gòu)形式不同而有所差異，另外，也需要根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，進(jìn)行不同的定位。
PMO的組織模式PMO作為組織內(nèi)部一個共享部門，它的組織模式對于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響。通常我們會根據(jù)組織的業(yè)務(wù)特點，企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)等不同，采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO.
支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項目管理制度和項目最佳實踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經(jīng)理使用。這些知識庫的內(nèi)容包括：項目管理方法論，項目管理數(shù)據(jù)庫，項目的歷史信息，項目管理軟件，項目管理工具和模板，項目人力資源庫，項目管理的培訓(xùn)。
它為項目設(shè)計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實施和控制中，也不為項目實施提供更深層次的支持服務(wù)，項目經(jīng)理仍然向他的職能部門經(jīng)理匯報。這種模式通常會在一些控制力薄弱的總部機(jī)構(gòu)中長期出現(xiàn)，其實在這種模式下，PMO是作為項目的支持者和部分項目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。
教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識庫外，還為項目經(jīng)理提供培訓(xùn)和教育，并做一部分項目監(jiān)督的工作。
PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理的實踐，同時加強(qiáng)他們之間的溝通，因此項目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進(jìn)行決策建議。同時會采取一系列的措施，盡力提高組織的整體項目管理能力，例如：培訓(xùn)不勝任的和新的項目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強(qiáng)的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來一種導(dǎo)師制度等等。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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