像航天這樣的大型、復雜項目，國內(nèi)外航天部門都采取系統(tǒng)工程方法。中國航天的系統(tǒng)工程管理遵循法規(guī)化的研制程序，有嚴格的計劃管理和節(jié)點控制。所以在研究項目管理方法時，一方面會覺得很多東西與中國航天的管理實踐是一致的，另一方面也會覺得有很多東西值得我們在新形勢下學習和借鑒。
——兩條指揮線與項目經(jīng)理。航天型號研制過程中的兩條指揮線，在中國航天的發(fā)展中發(fā)揮過重要的作用。型號總設計師是型號研制任務的技術總負責人，是設計技術方面的組織者、指揮者，重大技術問題的決策者。行政總指揮是型號研制任務的行政總負責人，是行政和后勤保障方面的組織者、指揮者。
中國航天在創(chuàng)業(yè)階段，依靠自力更生，迅速突破航天技術，填補科技空白是航天人的歷史責任。以突破航天技術作為首要目標，必定要最大程度地發(fā)揮總設計師的作用。同時，在國家“一窮二白”的條件下，由行政指揮系統(tǒng)集中協(xié)調(diào)一切可以利用的資源，保障總師系統(tǒng)提出的技術性能指標的有效實現(xiàn)，是實現(xiàn)技術突破的保證。兩條指揮線是具有中國特色的組織管理方式，在一定歷史階段是惟一正確的選擇。
隨著客觀條件的變化，以最短的時間，以最少的人力、物力和投資完成型號研制任務，已經(jīng)越來越明確地成為新形勢下的管理目標。因此，需要一個決策人，在研制的全過程中保持技術、進度、經(jīng)費三要素的平衡，不斷做出優(yōu)化的決策選擇，這個人就是項目經(jīng)理。
——獨立的型號隊伍與矩陣管理。按照習慣的做法，每個型號在啟動時都會成立一支獨立的型號隊伍。兩總系統(tǒng)對型號隊伍可以跨建制地進行指揮。這種型號組織模式有利于保證型號所必需的人力資源，有利于統(tǒng)一團隊的目標，有利于指揮鏈的暢通，有利于激勵作用的發(fā)揮。
但是，在多個項目并舉，而且每個型號任務都很忙時，就會發(fā)生資源，特別是人力資源利用的沖突。當合理利用資源成為管理的重要目標之一時，獨立型號隊伍模式就更顯得不合時宜。
獨立型號隊伍的另一個問題是對專業(yè)隊伍的割裂。專業(yè)研究室的每個人參與一個型號，難以形成專業(yè)的綜合優(yōu)勢，也會削弱專業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新能力。
對于矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式，各個項目經(jīng)理可以綜合利用各專業(yè)和職能部門的資源。而各個專業(yè)部門則以其綜合優(yōu)勢為型號服務，為了投入力量發(fā)展專業(yè)，保持在本專業(yè)領域的競爭力，“三化”會成為他們最積極的選擇。
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文章來源：互聯(lián)網(wǎng)
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