08年的9月份，我成功競聘為 績效管理IT項目經(jīng)理。因為是公司內(nèi)部項目，項目的范圍需我收集提煉并發(fā)起評審，只有評審?fù)ㄟ^后，我的任期才算正式開始。雖然之前做過類似的項目，為了確保項目立項評審?fù)ㄟ^，在籌建項目團隊的同時，我深入到業(yè)務(wù)主管部門一起辦公。因為之前業(yè)務(wù)上的關(guān)系，我與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)很熟，所以和他打了個招呼就把自己的辦公位扔到了他部門，他同時安排了人員與我接口，按他的話說就是做到有問必答。因為執(zhí)行層面的大力支持，自己感覺很成功已經(jīng)離我很近了。
在業(yè)務(wù)主管部門一起辦公兩周后，初步了解到績效管理在工作流程層面，雖然出臺了相關(guān)的制度和條例，但在執(zhí)行時，還是需要具體情況具體分析后決策，還處于“人治”階段；IT系統(tǒng)方面，有一個模塊已經(jīng)在跑，純粹是數(shù)據(jù)記錄，因為僅有的一兩個報表，每查一次至少要半小時才能出結(jié)果，更讓人受不了的是數(shù)據(jù)可能經(jīng)常對不上。
為了快速推動項目，因此想先從操作層面入手，以提高操作層的工作效率為項目目標的切入點。因為之前做過類似的項目，我很容易召集了相關(guān)領(lǐng)域操作層面的同事分析當前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)痛點、最常用的業(yè)務(wù)操作，然后對業(yè)務(wù)需要排序。雖然項目未正式啟動，每次研討會結(jié)束后，我還是有發(fā)會議紀要的習(xí)慣，將討論結(jié)果和遺留問題給參會的同事和項目組成員都發(fā)一份，當然也會接著給業(yè)務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)。
經(jīng)過兩月的辛苦，一份我自認為完美的績效管理方案出爐了。為了體現(xiàn)方案的前瞻性，我還與規(guī)劃的同事了解績效管理領(lǐng)域近兩年的規(guī)劃，在交流時收集到業(yè)務(wù)副總最近幾次會議中都提出要統(tǒng)一管理績效數(shù)據(jù)統(tǒng)，于是方案中又多了一個數(shù)據(jù)共享的模塊。
評審如期召開，在問答環(huán)節(jié)，第一個問題就是哪些人參與了方案研討，業(yè)務(wù)副總是否看過方案。此時我才意識到業(yè)務(wù)副總才是真正的項目發(fā)起人，第一次評審的結(jié)果也就無意外地駁回了。
方案修改期間，為了讓方案更充分的展示和確認，在進行方案再研討期間，同時安排了UI進行高保真Demo制作 ，提前讓業(yè)務(wù)接口人打印出三個方案的Demo界面讓業(yè)務(wù)副總初選。另外，預(yù)審的人員范圍擴大到相關(guān)的管理干部。內(nèi)外意見趨于一致時，安排業(yè)務(wù)需求匯報會，IT高層參加，邀請業(yè)務(wù)副總參加。 匯報會成了交流會，所以后面的評審也就水到渠成。
項目進入實施階段，周報的發(fā)送范圍擴大了，業(yè)務(wù)副總自然在擴大的名單之中。項目里程碑達成時，除了在定期報告中匯報，我還和項目成員策劃對應(yīng)的宣傳。因為在實施階段，策劃了更多與干系人，特別是項目發(fā)起人的溝通交流，項目進展順利。
為了快速取得進展，直接從操作層面入手，可快速做出操作上可靠的方案，但得不到高層認可的方案，執(zhí)行又從何談起？對項目擁有最多籌碼的人叫做sponsor，而不是 User。
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