1、打破部門評估的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門評估體系，無論員工在那個部門都可以進(jìn)行追蹤評估。
我們以一家企業(yè)的技術(shù)中心的研發(fā)人員為例具體來說明。該技術(shù)中心有150來人，分為9個部，每個部都有自己的部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)成員的績效考評。
可是技術(shù)人員對這種績效考評的方法意見很大。這是因為平時項目的研發(fā)并不一定是按照部門組織的，而是由技術(shù)中心的領(lǐng)導(dǎo)從各個部抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜藛T組成一個課題組，也就是成立了一個跨部門的臨時團(tuán)隊，項目完成，這個團(tuán)隊也就消失了。由于全年技術(shù)中心的項目可能有四、五十項同時進(jìn)行，一個技術(shù)人員可能同時在幾個課題組里面工作。于是技術(shù)人員提出：部門經(jīng)理不如課題組長了解自己的工作業(yè)績，讓部門經(jīng)理給自己打分不合理。
2、為了避免大家因為競爭導(dǎo)致不合作，可以在“業(yè)績評價”的基礎(chǔ)上可以附加“行為評價”。
行為評價由領(lǐng)導(dǎo)、同事一起來對該員工的行為打分評價，比如可規(guī)定業(yè)績分?jǐn)?shù)占75%、行為分?jǐn)?shù)占25%。除此之外還可以引入“自我評價”，此評價的結(jié)果作為主管評價的參考；或者引入“評估面談”制度，發(fā)生在主管與員工之間就評估所做的討論。
3、注意與人力資源部門的合作。
對于跨部門團(tuán)隊的績效評估，項目經(jīng)理要參與全過程。首先要與HR部門一起確定評估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計評估系統(tǒng)——評分標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性與公平性對評估的成敗影響很大。如果出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，會直接導(dǎo)致員工辭職和損害團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，要注意操作過程的“正確性”。
最后，及時恰當(dāng)?shù)匕芽冃гu估結(jié)果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點以及存在問題的原因，幫助員工改進(jìn)工作績效。人力資源管理部門要為直線經(jīng)理提供培訓(xùn)，還要監(jiān)督和評價評估系統(tǒng)，保證它們恰當(dāng)?shù)剡\用和實施。
4、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。
跨部門團(tuán)隊績效考評時，涉及到很多部門和人員，要做到對每個人一視同仁、客觀公正，必須做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。具體包括：考評目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；考評程序標(biāo)準(zhǔn)化；組織標(biāo)準(zhǔn)化；方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化。
公司應(yīng)該允許不同部門之間的員工互相評價彼此的工作嗎？這會為現(xiàn)有的激勵體系帶來更多的新鮮空氣，還是引起一場災(zāi)難性的混亂？
近年來，很多公司的人力資源總監(jiān)都在嘗試著引入除直屬上司以外的其他人物來評估一位員工的工作，諸如360度評估之類的新型考核工具正在開始流行起來。
畢竟，在很多職位上，大部分工作任務(wù)都沒有數(shù)據(jù)化的業(yè)績可做參考。既然無法將所有的業(yè)績量化，而將對員工的所有評估權(quán)力都交給直屬上司一人，不僅可能導(dǎo)致評估有失客觀，也可能引導(dǎo)員工進(jìn)入一個誤區(qū)：
全副注意力都放在怎么樣更好地“向上面交代”上，而疏忽了與同事或其他兄弟部門之間的合作。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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