1、必要時調(diào)整組織機構(gòu)。如果組織機構(gòu)臃腫，機構(gòu)設置不合理，各部門之間職責不清，分工不明，形成多頭領導，或因人設事，人浮于事，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的進行。組織機構(gòu)的調(diào)整與重組，是輔助公司更重要的戰(zhàn)略的實施或核心能力的充實的基礎，有助于改善內(nèi)部溝通。
我所在的公司最初采用直線職能式組織架構(gòu)。隨著公司的發(fā)展，研發(fā)部與市場營銷部缺乏合作的效應越來越明顯，兩部門競相爭奪資源，沖突不斷，效率遞減，研發(fā)與市場嚴重脫節(jié)，沒有協(xié)同效應。這時，我們采取平衡矩陣式的組織架構(gòu)，將市場營銷部作為職能部門和產(chǎn)品研發(fā)部門的結(jié)合。從而，我們達到以下目的：第一加強市場與研發(fā)以及其他部門的協(xié)調(diào)；第二增強不同專業(yè)人員的直接交流，達到更高的靈活性；第三避免組織成員為保護本部門利益而忽視組織的整體目標的現(xiàn)象；第四由于矩陣式組織需要很強的溝通協(xié)調(diào)能力，這樣可以同時鍛煉組織成員的能力。
對于快速成長階段的公司，以及并購了其他公司或部門的公司主管，能夠由預見地改善組織結(jié)構(gòu)，是降低內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)成本的事半功倍之舉。
2、制度保證。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要有目的地健全內(nèi)部溝通渠道。企業(yè)要根據(jù)實際情況選擇溝通渠道：正式溝通、非正式溝通。這兩種溝通渠道有各自的優(yōu)點和缺點，不能盲目的決定用那一種。但是，隨著信息時代的到來，非正式溝通的積極作用越來越明顯。特別是現(xiàn)在所流行的柔性溝通是以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)個人和企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理溝通活動，更在很大程度上適應了企業(yè)發(fā)展的需要。
我所在的公司采取了早會晚會制度，保證溝通的順暢。并且任何部門的人員都可以參加其他部門的早會晚會，并發(fā)表意見，實現(xiàn)跨部門溝通。同時不定期舉行各種技術(shù)、管理交流會。也鼓勵員工在非正式渠道發(fā)表意見，比如用餐、聚會時間。
3、全方位信息共享。信息共享對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。全方位的信息共享意味著企業(yè)內(nèi)部沒有信息流動的障礙，可以使信息根據(jù)需要足夠便捷地流動，從而使組織發(fā)揮出整體大于部分之和的協(xié)同效應。我所在的公司采取人力資源系統(tǒng)軟件來實現(xiàn)信息共享，公司的信息將都通過本系統(tǒng)公布，比如有人事信息、考核信息、內(nèi)部招聘信息、培訓信息、通知、制度頒布、財務信息等。
三、崗位輪換
80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80％的信息交流與溝通發(fā)生在20％的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應該鼓勵崗位輪換，比如由業(yè)務背景的人員擔當人力資源、培訓、行政、商務管理等支持部門的主管，減少由于人際關(guān)系的陌生、業(yè)務的不熟悉而產(chǎn)生的溝通障礙。IBM、HP近幾年在中國市場都有類似實踐。摩托羅拉與亞信的CFO對各自市場業(yè)務的分析與深度介入，使得這個傳統(tǒng)的“后勤”部門與核心業(yè)務水乳交融，相得益彰，從而在根本上調(diào)整了他們的團隊判斷問題的角度及行為方式。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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