職場沖突其實(shí)是可以順利化解的，問題的關(guān)鍵是要將沖突視為是可以解決的問題：先確認(rèn)沖突的源頭，應(yīng)沉穩(wěn)而冷靜地面對，要避免做人身攻擊，充分發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)的功能，再采用恰當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突技巧。使每一個(gè)人都成為贏家，沖突必將迎刃而解。
有時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理非常了解――－不管高級管理人員在想什么，不管是什么事――一個(gè)項(xiàng)目、預(yù)算、人事委派和談話中適宜和不適宜的決定——典型的是項(xiàng)目經(jīng)理對一個(gè)項(xiàng)目的細(xì)節(jié)都很清楚，處在能做出最正確決定的位置。但有時(shí)你的上層決策者不同意你的戰(zhàn)略和目的，一個(gè)可選擇的解決方案會讓你的項(xiàng)目帶來危險(xiǎn)。你在干什么？當(dāng)你看見一輛火車快要失事時(shí)，你會采取什么措施，你不會覺得應(yīng)該由你來為此做些什么？
何時(shí)大聲講話，何時(shí)沉默
有很多時(shí)候高級管理人員的失誤會為你的正當(dāng)評論敞開了大門。
包括你的部門或項(xiàng)目，管理人員對底線有負(fù)面影響的立場或決定，有一個(gè)下行線式的因果關(guān)系嗎？
失誤對你的部門或項(xiàng)目的生產(chǎn)力有負(fù)面的沖擊嗎？
某種程度上它會阻止你遵循你的部門或項(xiàng)目的議程嗎？
如果這三個(gè)問題的任何一個(gè)的答案是肯定的，你應(yīng)該進(jìn)行干涉。因?yàn)樨?fù)面的影響會出現(xiàn)在你的項(xiàng)目中，這一特定情節(jié)就把你放在這樣一個(gè)立場上，在這個(gè)立場上你與決定或動作間有合理的利害關(guān)系。其次你一定要努力勸說高級管理層選擇另一路線。
在其他情況下，你不應(yīng)該催促問題。如果在公司的任務(wù)中管理人員的立場或決定處在輪班的中心位置。在操作哲學(xué)體系中這種立場或決定代表一種決定性的改變并且會更加影響你的部門。 在這些情形下，只有在要求的情形下，你應(yīng)該提供輸入。不但是你而且你側(cè)面的管理人員應(yīng)該推薦由輪班激發(fā)的變化或決定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使這意味著在你的范圍內(nèi)會帶來不便或著甚至是主要變化。
提出問題
當(dāng)大家對適合的方法還不清楚時(shí)，提出一個(gè)反對別人的意見往往是一種嘗試的解決方法。人們自然地變得維護(hù)他們的觀點(diǎn)并經(jīng)常鉆研。你與高層管理人員發(fā)生抵抗的情形是你最不想要見到的。
你在這過程中處在什么位置？錯(cuò)誤的決定已經(jīng)執(zhí)行了嗎？或你僅僅意識到它的來臨嗎？如果是后者，那么是該提出能使管理人員作出決定的問題的時(shí)候了，不管它是什么決定。如果你開一個(gè)論壇，比如一個(gè)生產(chǎn)線管理會議，你應(yīng)該提出問題來討論，提供不同可供選擇的方法，包括高層管理人員提出的渠道和你的解決方法。然而象這樣的時(shí)候，在決定上保持中立很重要。你應(yīng)該抓住機(jī)會幫助團(tuán)隊(duì)把目光集中在建議中的缺陷處，而不是你的可選擇的辦法的優(yōu)點(diǎn)處。
指出關(guān)鍵
在你的可選擇的辦法的陳述中，指出可能的推論，提出尖銳的問題，并使它們保持懸而未決。如果由于抓緊實(shí)施管理人員不適合的計(jì)劃產(chǎn)生某一推論，如何解決這些推論？你論據(jù)的組成需要最好的外交手段。但是它也最有可能讓上層管理人員猶豫并且使他們挑戰(zhàn)自己的決定。
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文章來源：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
 締造高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)課程方案
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