除此之外，項目團隊還必須完成其它相關的行政和管理性工作，比如項目立項、階段性驗收、項目采購、合同管理等，這類工作就是管理性工作。這兩類工作都需要消耗組織的資源，并且大都涉及到跨崗位、部門甚至跨組織的邊界處理問題。
將這兩類工作區(qū)別開來是因為這兩種合作適合于采用不同的方式進行管理。管理性工作是項目型組織內具有共性的工作，是組織中經常和重復性發(fā)生的工作。以三峽工程這個項目為例，在整個三峽工程建設期內，僅大型土建和機電設備子項目的招標過程就達到上百次之多，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細化管理的力度、減少管理的任意性和粗放性，而這些正是流程管理所能解決的問題。而項目中的實施性工作是個性化極強的工作，因項目以及項目的不同階段而表現(xiàn)出千差萬別的特點，比如某單元工程混凝土的澆筑、某個軟件子模塊的設計，這些工作雖然可以采用標準化的工作框架或模板，但由于不確定性因素太多而需要在現(xiàn)場管理時具有足夠的靈活性，對這種工作采用項目計劃和控制的方式進行管理是比較合適的。
基于以上的分析，我們還可以將項目型組織分為管理型組織和實施型組織。管理型組織是以管理為主的組織，比如一些基本建設項目的業(yè)主（甲方）單位、監(jiān)理單位，以及一些將具體業(yè)務完全外包的總包性企業(yè)或管理性部門（如一些銀行的IT部門）、研究機構或政府組織，這些組織實際上并不從事太多具體的項目實施工作，而是以項目采購管理的方式獲得項目產品以及項目產品的運行和維護管理。這樣的組織適合采用流程的方式進行管理。而實施性組織則是以執(zhí)行項目的具體工作為主（通常是指項目的乙方）的組織，比如設計院、軟件開發(fā)商、咨詢公司、建筑施工或安裝施工以及其它服務性組織，這些組織當然也存在大量的管理性工作，這部分工作同樣可以采用流程管理的思路，但其主要工作內容是項目具體交付成果的實現(xiàn)，這部分工作不適合使用流程的方式來執(zhí)行，只能采用計劃管理的方式。
協(xié)調之美
當組織規(guī)模發(fā)展到一定的程度后，就需要建立不同的部門和崗位進行分工協(xié)作以共同完成一項工作。隨著溝通渠道的增加，本位主義或部門壁壘的形成，跨組織/跨部門/跨專業(yè)和跨崗位之間的工作協(xié)調問題便成為大中型組織所遇到的最棘手問題（大企業(yè)病問題）。如何解決這個問題呢？流程管理提供了一個理想的解決方案，在企業(yè)常規(guī)的流程結構體系中，通過分級流程描述和流程責任矩陣很好地解決了組織運營中跨部門和崗位的工作協(xié)同問題。
項目型組織在實施項目過程中，同樣面臨著大量跨組織/專業(yè)/部門/崗位的協(xié)調問題。比如同一項目中土建、電氣和機電設備等跨專業(yè)之間的工作界面，業(yè)主、設計、監(jiān)理和承包商之間跨組織的工作界面，研發(fā)項目中的市場營銷、工程、采購、生產、財務和質檢等跨部門之間的工作界面，這些界面關系的處理是項目是否順利進展甚至能否取得成功的關鍵。
項目管理中的項目責任矩陣的概念和流程管理中的責任矩陣的概念實際上是異曲同工的，都是在表達跨部門/組織/專業(yè)的工作協(xié)同問題，所不同的是前者針對的是項目工作分解結構中的可交付成果（工作包），后者針對的此文章共有3頁 上一頁 1 2 3 下一頁
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 
