KELLER(1995)的研究發(fā)現(xiàn)，在研發(fā)項目組中，員工樂于接受轉(zhuǎn)換性的領(lǐng)導(dǎo)，這是由于員工的教育水平較高或?qū)ぷ骶哂袧夂衽d趣。因為，項目經(jīng)理職務(wù)是一個典型的低權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)職位。按照法定的權(quán)力，項目經(jīng)理往往僅稍高于同級的人，其結(jié)果是，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須靠影響力和說服力，而不是靠權(quán)力和命令。而相對于男性領(lǐng)導(dǎo)而言，女性更善于鼓勵參與，共享權(quán)力與信息，并努力提高下屬的自我價值。她們通過“包容”而進行領(lǐng)導(dǎo)，并依賴她們的領(lǐng)袖魅力、專業(yè)知識、交往技能來影響下屬。所以，女性領(lǐng)導(dǎo)者中大多數(shù)屬于轉(zhuǎn)換型的領(lǐng)導(dǎo)。研究還發(fā)現(xiàn)，女性領(lǐng)導(dǎo)往往更多地采用人際關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其他人也期待著女性領(lǐng)導(dǎo)顯示出這樣一種風(fēng)格。
項目生命周期中的領(lǐng)導(dǎo)特點
項目的成功是建立在團隊成員有效合作的基礎(chǔ)上的。當(dāng)團隊功能失調(diào)的情況出現(xiàn)時，項目的進度就會變慢，成本就會增加，產(chǎn)出質(zhì)量就會下降，更嚴重的是，還有可能導(dǎo)致項目失敗。因此，為了促進項目目標的實現(xiàn)，可以針對項目生命周期各個階段的特點，通過提高項目經(jīng)理智力、社會、心理、精神和政治等方面的能力的方式，來消除那些引起團隊功能失調(diào)的因素。另外，Thoms and Pinto(1999)提出，在項目生命周期的不同階段確定項目經(jīng)理不同的時間導(dǎo)向，將有助于提高項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，從而促進項目目標的更好實現(xiàn)。
1.項目生命周期
在當(dāng)今高度競爭的商業(yè)社會，專業(yè)項目經(jīng)理越來越感到完成項目的壓力。項目生命周期模型的嚴格使用，可能會幫助項目經(jīng)理克服兩個主要的技術(shù)問題：第一，過遲發(fā)現(xiàn)或遺禍項目的主要因素(如風(fēng)險、任務(wù)、特征、資源需要、人員的角色和職責(zé))；第二，在一個失敗項目上繼續(xù)投資。
項目生命周期的模型有很多種，我們采用的是一個標準的、通用的四階段模型：
(1)項目方案的設(shè)計與選擇、決策階段。為了實現(xiàn)某一特定目標，需要設(shè)計為了實現(xiàn)目標而采取的項目方案，提交項目建議書，通過對方案的可行性分析及經(jīng)濟社會效益比較，選定幾個項目進行評審，綜合考慮各種因素，最終選定最優(yōu)方案，然后安排籌措資金，為項目的上馬鋪平道路。
(2)項目的準備與分析階段。項目開始之前，要進行一些前期的準備工作，具體包括組建團隊并建立項目的管理機構(gòu)、任命項目經(jīng)理等。
(3)項目的實施與控制階段。這個階段的主要任務(wù)是保證有足夠的資源來實施項目，管理在項目計劃中業(yè)已明確的任務(wù)，控制和報告項目進度，如果需要的話，可以重新制定計劃。
(4)項目的評估和系統(tǒng)改進階段。這是一個有價值的但又是未充分利用的項目階段，由于許多項目團隊成員非常疲勞或者忙于別的工作，所以當(dāng)顧客接受項目成果的時候，他們錯誤地以為他們的任務(wù)結(jié)束了。事實上，這是一個非常好的機會，因為借此可以評估和提高組織的項目管理系統(tǒng)。其中，通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，可以提高項目管理系統(tǒng)和人員的工作能力，這些經(jīng)驗教訓(xùn)既可以相對正式的形式(包括在項目最終的評估報告中)，也可以簡化的形式在組織內(nèi)部廣泛傳播。
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文章來源：項目管理中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇
 締造高效的項目團隊課程方案
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